
但從另一方面說,建立一套電腦化的指導系統(tǒng)是比較昂貴的。通過外界購買或建立一套網(wǎng)絡(luò)培訓系統(tǒng),一般都必須支付一筆不菲的費用。如果是自己設(shè)計和建立,不但花費較大,而且也很費時。在使用之后,人們?nèi)菀讓﹄娔X化指導形成依賴,但電腦畢竟不能代替人。受訓者與培訓者交流的機會大大減少,如果通過網(wǎng)絡(luò)學習,甚至沒有機會與培訓者交流。無論電腦如何智能、程序設(shè)計得如何完善,人的作用總是無法取代的。
(八)工作輪換
工作輪換(JobRotation)是讓受訓者在多個部門之間輪流工作,使他們有機會接觸和了解到組織其它工作的情況。KennethWexley和GaryLatham(1981)指出,要提高輪換計劃的成功率,應當根據(jù)每個人的情況制訂工作輪換計劃,應當將企業(yè)的需求和個人的興趣、能力等結(jié)合起來考慮,從事時間應根據(jù)學習進度而定。
工作輪換主要用于對管理人員的培訓,讓其在晉升到更高職位前了解各個部門的運作情況;同時,也有組織將其用于培訓新進員工,讓其在培訓的過程中找到適合自己能力和興趣的崗位。對于管理人員而言,工作輪換是一次可貴的全面了解組織的機會,通過在各個部門工作一段時間,熟悉各部門的情況,一旦上任,能很快地上手工作。同時,平時各個部門都是相對獨立,但是當經(jīng)過一輪培訓后,利于發(fā)現(xiàn)相互關(guān)系,有利于今后協(xié)調(diào)各部門工作,促進部門間的合作。工作輪換也是對受訓者的考驗,各部門的主管從不同角度來觀察受訓者,從而綜合評價候選人各方面的能力,為晉升決策做出重要參考。工作輪換對于管理人員和新員工還有一個重要作用,就是讓受訓人找到最適合自己的崗位和發(fā)展方向。
雖然工作輪換有諸多優(yōu)點,但也容易走入培養(yǎng)“通才”的誤區(qū)。員工被鼓勵到各個崗位工作,他們將花費不少時間熟悉和學習新的技能,把此當成一項主要工作。過度輪換,雖讓員工掌握更多的技能,卻不能專于某一方面。所以工作輪換常常被認為是用于培訓管理人員,而非職能專家。
(九)企業(yè)外培訓
企業(yè)外培訓是通過企業(yè)外的組織對受訓者進行培訓。企業(yè)外的組織可以是學校,也可以是培訓機構(gòu)。與學校相關(guān)的培訓計劃,可以是脫產(chǎn)學習、半脫產(chǎn)學習或在職學習,根據(jù)學習要求而定。脫產(chǎn)學習可以讓員工專心學習,在一段時間內(nèi)集中而快速地掌握知識或技能,但會耽誤工作,組織將為此付出較高的代價,員工回來時崗位也有被別人頂替的危險;在職學習不需要脫離崗位,可以邊工作邊學習,雖然不會太大地影響工作,但人的精力和時間有限,工作和學習的沖突會不時出現(xiàn),解決不好反而會兩頭耽誤;半脫產(chǎn)學習界于兩者之間,其利弊也各占一半。與培訓機構(gòu)相關(guān)的培訓計劃,可以送員工到培訓機構(gòu)參加培訓,也可以請培訓機構(gòu)來企業(yè)。前者費用較少,但受益人少,而且培訓不是專門針對本企業(yè);后者費用較高,但受益人多,并且可以根據(jù)企業(yè)情況提出相應要求。
企業(yè)外培訓借助外部力量,可以汲取外界新的知識、技能和信息,向企業(yè)輸送新鮮的氧氣。如果是送員工出去培訓,其過程也是與相關(guān)人士交流的過程,加以利用,還可為企業(yè)引入新項目、新業(yè)務(wù),甚至是新的人才。
由于不是企業(yè)自己設(shè)計的培訓,針對性不一定強,可能學員學到的東西最后很少在企業(yè)中運用,甚至毫無作用。并且受訓者很可能將其作為增強個人素質(zhì)的機會,反而會增加受訓者跳槽的砝碼。
(十)其它培訓與開發(fā)方法
培訓與開發(fā)的方法是相當多的,由于二者均是為了提高員工或管理人的能力,所以很多方法相通,可以互相借用,而無明確的劃分界線。在此,再簡單地介紹一些其它的培訓與開發(fā)方法。
培訓方法主要針對普通員工,學術(shù)界和實踐界都相繼開發(fā)出了許多培訓方法。程序化教學(ProgrammedLearning),用系統(tǒng)的方法傳授工作技能,先向受訓者提出問題或事實,讓受訓者回答,然后反饋信息,可以采用書或電腦作為教學手段。自我指導學習法,讓受訓者自己全權(quán)負責的學習方式,不需要任何指導者。研討會法,培訓者組織受訓者以團體的方式,對工作中的問題進行討論,并共同得出結(jié)論。工作指導培訓(JobInstructionTraining),分步驟地列出應如何進行工作,對每一步驟的關(guān)鍵點進行描述,培訓者先講解并演示任務(wù),受訓者一步步執(zhí)行,出現(xiàn)錯誤立即糾正。價值觀培訓,幫助員工樹立正確的價值觀,宣傳企業(yè)的價值觀。多樣化培訓,隨著員工隊伍多樣化趨勢的出現(xiàn),組織實施多樣化培訓,促進相互理解,盡可能消除多樣化帶來的溝通困難和障礙。讀寫能力培訓,主要是向半文盲員工提供閱讀和寫作方面的培訓,也可向出國人員提供該培訓。艾滋病等疾病教育,向雇員介紹疾病方面的基礎(chǔ)知識,增加自我保護意識,消除不必要的顧慮。
開發(fā)方法主要是針對管理人員,隨著管理人員的作用日趨重要,各組織都開始重視培養(yǎng)接班人,由此也產(chǎn)生了許多開發(fā)方法。輔導/實習方法,受訓者直接與將來要取代的領(lǐng)導一起工作,而這位領(lǐng)導就負責對受訓者進行指導,這種開發(fā)一般不需承擔什么責任,只是提供學習機會。初級董事會(JuniorBoards),由中級管理受訓者組織一個初級董事會,讓他們對公司的政策提出建議,預先培養(yǎng)他們從大局上分析公司的能力。行動學習(ActionLearning),讓受訓者將全部時間用于分析和解決非本部門的問題,并且定期開會,對各自的建議進行討論和解釋。管理競賽(ManagementGames),管理人員組成幾個小組,每個小組通過電腦中模擬的公司情況進行決策,各組之間是競爭者。領(lǐng)導者匹配培訓(LeaderMatchTraining),指導管理人員在特定的環(huán)境下,如何確定自己的領(lǐng)導風格。維羅姆-耶頓領(lǐng)導能力培訓(Vroom-YettomLeaderShipTraining),用于開發(fā)管理人員讓下屬參與決策的能力。人際關(guān)系心理分析(TransactionalAnalysis,TA),通過理解和互動,幫助管理人員與他人溝通和相處。敏感性訓練(SensitivityTraining),由培訓者建立一個“實驗室”,讓參與者公開監(jiān)督表達情感,提高受訓者對自己行為和他人行為的洞察力。內(nèi)部開發(fā)中心(In-HouseDevelopmentCenters),以企業(yè)為基地,建立開發(fā)管理人員綜合能力的中心,該中心綜合各種培訓與開發(fā)技術(shù),用來幫助開發(fā)管理人員。