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怎樣的機制有利于開發和激勵人力資源

    隨著我國加入WTO以及經濟改革的逐漸深化，企業必須具備現代化企業管理思想和管理技能，以及企業也要具備現代化企業管理思想和管理技能的管理人員。企業面臨有過去的經驗化管理向職業化管理過度，那作為企業的人力資源部應該有良好的過度，首先人力資源是個系統性的工作，所以要求在工作中除了靈活運用人力資源管理理論知識之外，還要與現實存在的企業管理制度、觀念進行有機的結合，要求人力資源管理的工作內容更系統化、人性化。進入WTO對于中國來說，是機遇也是挑戰，作為為企業戰略發展提供人力保障的人力資源部門來說，留住了人才，意味著留住了技術，留住了市場。對于企業來說，如何發揮人力資源最優化才是重中之重，做到人盡其才，才盡其能。那什么樣的機制有利于開發和激勵人力資源呢？
    
     開發和激勵人力資源是現代企業管理過程中的重要課題。首先，我們要來了解員工對企業的重要性，企業的發展離不開人才，再有資金和設備的企業沒有員工的話就意味著沒有發展。所謂“一流的企業，有一流的員工，三流的企業，有三流的員工”的道理足以證明員工的重要性，是員工讓企業的固定資產發揮生產力。這樣要求企業在考慮員工對企業的重要性之外，也要考慮員工在擇業時所關心的是什么，諸如，就業安全感、待遇股票授權、參與授權、培訓、技能開發、企業遠景、企業文化、發展機會、優秀的薪酬等，企業不可能滿足員工的所有意愿，卻可以動之以情、曉之以理抓住重點來激勵員工。激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。對企業領導者而言，理解員工的行為方式是不容易的事情。預測他們對企業最新計劃有何反應更是困難。但是企業可以采用有效的激勵技巧來提高員工的工作投入和績效。 激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力。所有的行為都是受激勵而產生。受到高度激勵的人會努力工作以實現績效目標，如果加上足夠的工作能力及對工作的充分認識，就會有出色的業績。 員工如何能發揮主觀能動性，創造績效，讓企業的績效提升，加快企業的發展步伐。所以優秀的薪酬方案是企業建立開發和激勵人力資源的機制，那優秀薪酬是如何制定的呢？
     設
     計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、適應需求原則。以下逐步進行分析和探討：
    
     公平性原則是對內公平和對外公平。對內公平就是員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等；與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。 員工的內部公平感首先產生于其本人“投入”與“回報”的評估，從時間上來看，他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報 / 投入”比率在過去基礎上有所增加時，即產生公平感，否則就會不滿意。 對外公平就是員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高于同行業其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業有利于吸引和留住優秀人才，獲得較強的人力資源競爭優勢。
    
     遵守法律原則是薪酬制定政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規定。 其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業管理者不了解有關法規或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業和個人都受到不應有的損失。 2005年在我國的沿海城市就發生很多企業拖欠員工工資的問題，結果是政府出面幫助協調，最后某些地方政府出臺《最低工資保障法》加以制約。
    
     效率優先原則是企業都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業就因為將問題簡單化而使員工產生消極情緒。 如何才能把錢花在刀刃上？在操作策略上要把握恰到好處的妙處。如充滿人情化的管理，如小額福利，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。 我所在的公司，老板就非常熟練的運用人情化管理，和員工站在一線，參加員工生日聚會，以公司的名義送禮物等。員工要是生病的話，他很關心的問是否要請假？要不要去醫院等等，這樣不僅讓生病的員工感動的熱淚橫流，也讓在場的其他員工倍受感動。
    
     激勵限度原則——有些公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。 在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業后有成長感、認同感。 還有一個問題，工資、福利上升要預測企業的經濟實力，確保公司正常的利潤周期，不能等到問題出現的時候才來調整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數，即“企業員工工資總額的增長，要低于同期營業收入的增長”； “企業員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長”的“兩個低于”的薪酬增長原則。
    
     適應需求原則是根據馬斯諾需求層次論制定的。馬斯諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點，然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。很多企業通常將員工分為四種人。 第一種是經濟互濟型員工， 典型特點是“你給多少錢，他干多少活”或者“他干多少活，你給多少錢”。對這些員工，經濟利益是主要的驅動器，經濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業的營銷人員、業務承包人員，企業應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業給了高于市場的底薪，這樣不利于調動他們的積極性，還為企業增加了成本負擔。“重賞之下，必有勇夫”，用高提成的政策可以牽引他們發展自己。 還有一種員工是企業從事一線操作的人員，他們的工作量與時間投入或產量直接相關，一般采用“計時工資制”或“計件工資制”，便于績效評價，也能確保公平。第二種是組織歸屬型員工，此類員工除了經濟利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業的認同。他們希望多參加集體活動，并在活動中有表達自己的機會；希望經常與企業的其他人員一起，最好住得較近，便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數處于這個層面上。第三種是情感交融型員工， 此類員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業的中層管理人員、技術人員，多數希望成為有價值的職業經理。個人價值和成長是他們關注的核心。 對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學習機會，在企業內受到重視，有職務升遷的空間。企業高層要重視與他們的溝通，在薪酬結構方面，要設計能體現他們身份的一些特色福利，如交通補貼或專用車輛，出國訪問機會，更多的外出培訓機會等。第四種是理想獻身型員工，他們勤奮努力，不知疲倦，有很強的自我激勵能力，希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業的權力和對他人的影響力。如企業的經營管理者、高級經理， 對他們的激勵辦法是“用事業來吸引人”。企業的遠景，良好的企業文化和管理環境非常重要，通過為他們提供創業的環境或獨當一面開展工作的機會來激發他們更加有效。 處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現高回報，又要承擔一定的風險，鼓勵他們超額完成目標任務。
    
     企業在開發和激勵人力資源的時候，能夠選擇的有效機制除了建立優秀的薪酬制度之外，還要在員工擇業所關心的問題上加大投入，建立有效的激勵制度。根據赫茲伯格的雙因素激勵原則，吸引員工參加工作的原因是工作內容和工作本身，激勵因素和工作內容是息息相關的。包括：認可，表揚，感興趣的工作，增大職責范圍，個人發展機會以及個人成就感等。這些內容是和工作內容相關的，所以把它稱作為激勵因素。激勵因素得不到滿足，工作滿意度就會下降。 保健因素是和工作環境有關的因素。包括：公司的政策，公司提供的硬件環境，公司福利等等。保健因素如果得不到改善，會引起員工的不滿，但是員工士氣的增加并不跟保健因素的增加成正比。赫茲伯格的雙因素激勵原則指出工作動力來自于需求，需求產生了工作動力，不同的需求有不同的奮斗目標，工作動力的產生是為了更好地滿足需求。 所以，開發人力資源是企業經營管理的必要程序，激勵人力資源是讓人力資源最優化，所要選擇的機制也要從實際出發，能夠開發和激勵人力資源的優化機制。