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《培養接班人》：千軍易得，一將可求

發布人：admin     日期：2007-03-28

《培養接班人》：千軍易得，一將可求

企業要永續經營，除了要保持核心競爭力，就是有一批卓越的企業接班人。對此，企業通常有三種選擇。第一，費盡心思地從外部招募那些千金難覓、身價不菲的明星人才；第二，無所作為，自由放任，讓企業的“自然”地發展，可能成長，可能衰退，也有可能淘汰出局；第三，發掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們成為企業自己的領導人，并留住他們。           以上三種方案，無好無壞，沒對沒錯。因為企業的價值觀不同，使命感不同，都會直接決定行動的截然相反。但是，如果從節省外聘成本，提高員工能力和改善組織機制等角度來看，從內部員工中培養接班人更有戰略優勢。首先，預先找出合格的后備領導人才，無論是從長期來看，還是在危機時刻，都可以幫助企業滿足各個級別上的領導力需求。同時，它有利于企業管理的連續性，使企業的戰略執行、愿景建設都保持連貫，與預期中的變革保持協調一致。其次，培養企業自己的領導人的一個關鍵好處是在向企業員工傳遞了正面信息。從內部選拔人才可以助長士氣，對于建立積極向上的企業文化很重要。而從外面聘請人才，花去的時間、精力不說，還極易誘發企業內部人心渙散，凝聚力不強，那些優秀的內部員工會因為得不到足夠的發展空間，而最終選擇離去；最后，有效發掘和培養企業的領導人才會提高股票價值，因為當前投資分析師開始通過關注公司遴選高管人才的程序來輔助決策、評估。           盡管很多企業都認識到了這一點，但都收效甚微。這主要歸咎于傳統的接替規劃系統的失敗。在舊的接班人培養體系中，中高層經理為自己確定繼任者，有時也為直接下屬確定繼任者，預估那些候選人什么時候會做好升職準備。人力資源部制定出一本名冊或一系列表格，說明每個職位的后備人選和他們的準備情況。然后，找出那些沒有后備人選的職位，反復開會討論，想辦法填補表格上的空缺。這個過程往往要耗費大量時間，而且沒有任何實質性結果。為什么呢？因為，這樣的接替規劃常常脫離公司戰略，表面上高管們是為企業尋找接班人，實際上是有意無意地找和他們一樣可以在現任位置上做相同工作最好還有相同秉性的人。但是，有時候公司要執行新的戰略，需要具備不同知識和能力的高管，有時候企業甚至完全不需要這個高管現任的工作。此外，傳統的規劃也很少關注員工本人的技能開發，大多數的精力放在了人員配置上。最糟糕的是，企業大多數的實際繼任決策還是該體系以外做出的。           也就是說，培養企業內部員工作為接班人并沒有錯，錯的只是執行過程中的方式、方法。對此，美國智睿咨詢管理公司（DDI）試圖用一套新模式來徹底解決當前存在于人才培養中的問題，他們稱之為“人才加速儲備庫”。顧名思義，入選“人才加速儲備庫”的成員，通過富有挑戰性的工作和特派任務，提高管理技能和領導能力。和傳統的接替規劃不同，它并不是為每一個高管職位指定一兩個精選的目標候選人，而是從總體上為高管職位培養一群高潛質的人才。這意味著，先前“以職位為本”的思路將轉變為“以人為本”，讓優秀的人去選擇合適的位置，而不是在空缺的位置上找個優秀的人。它們的區別在于前者講究一個人盡其才，后者只是簡單的職位補缺。           “人才加速儲備庫”一般由5個階段構成。第一階段，提名、確定高潛質候選人。由業務單元和職能部門提名高潛質候選人，再由高管資源委員會評估候選人并最終確定入選名單；第二階段，診斷發展機會。以各項測試對入選人員作一次深入、全面的能力評估；第三階段，制定培養方案。主要是根據先前的診斷結果，給入選成員制定相應的工作任務、學習計劃、發展目標等；第四階段，確保發展計劃的執行，記錄成長進展。每個儲備庫成員開始建立自己的職業發展組合，和負責導師會面，回顧進展，設立新的培養目標；第五階段，評估進展，設立新任務。主要指高管資源委員會審查儲備庫成員的進展，并制定下一個新任務。           按照DDI說法，“人才加速儲備庫”的存在基礎是因為“在今天的商業世界里，組織結構更加扁平，橫向的職業生涯也日趨重要；中層經理較少，而且現在身兼數職任務繁重，他們既要發展自身，又要輔導和培養直接下屬，在時間上捉襟見肘；技術、競爭、渠道以及全球化等，所有的領域都是瞬息萬變；業務單元更為分散，導致人力資源行動也更加分散；高層主管面臨多重壓力，分配在領導力和繼任管理上的時間很少，同時股東和董事會對企業高管人才素質的要求卻在提高；由于肩負實現股票市場季節性預期的巨大壓力，因此往往在培養領導人才方面缺乏遠見；有才華的員工期望得到特殊的關注以實現他們的個人目標和愿望，而僅僅一個‘業績好就升職’的承諾是不夠的”。相對于傳統方法，“人才加速儲備庫”將更快捷、簡單、精確，也更具彈性、公平性、參與性，同時，也因為與商業計劃和商業戰略聯系更加緊密，所以更能適應特定企業的情況和需求。當前，包括BP石油、戴姆勒•克萊斯勒、花旗集團、麥格勞－希爾出版等國際公司都在應用這項新方案。不過，DDI一再建議，每個企業都有其特有的繼任管理需求，因此，“人才加速儲備庫”也要因人而異——但是有一點是確定無誤的。正如彼得•德魯克所言：“預測未來最好的方法就是自己創造未來。”同樣道理，“千軍易得，一將難求”，與其翹首企盼良將的到來，還不如主動去成就一個未來的領袖。

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