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HR上演的“星球大戰(zhàn)”

      你必須接受這樣的事實：最終決定員工是否流動的是市場而不是你。的確，你可以盡可能地將自己的組織營造成為快樂的、令人滿意的地方，你能夠解決那些可能導(dǎo)致員工離職的問題,但是你抵擋不了市場的力量，也不能使自己的員工免受誘人的外部機(jī)會和招聘高手的引誘。人力資源管理的早期目標(biāo)—使全體員工的流動率最小化—應(yīng)該被新的目標(biāo)所代替：影響哪些員工離開和在什么時候離開。

　　保誠公司已經(jīng)開始做大多數(shù)公司力圖回避的事情：誠實地評估員工在組織中工作多長時間。這種分析不可避免地揭示出為留住不同的員工，企業(yè)將付出不同的努力。有一些人是企業(yè)最想留住的，還有一些人，在短期或者一定時間內(nèi)保留他們對企業(yè)非常重要——目前市場中短缺的是擁有特殊技能的員工，比如設(shè)計一個新產(chǎn)品或者安裝新的信息系統(tǒng)的小組成員。最后還有一些人，是否努力留住他們對企業(yè)意義不大—這種員工所在的職位非常容易找到合適的后備人選。一旦知道了需要保留哪些員工以及保留多長時間，你就可以用各種機(jī)制鼓勵他們留下來。關(guān)鍵在于不要對所有員工使用這種機(jī)制。根據(jù)對不同員工的需求程度和在人力資源市場的供應(yīng)水平，你需要對計劃作相應(yīng)的調(diào)整。下面，讓我們了解一下這些機(jī)制以及它們各自的優(yōu)缺點。

　　薪酬

　　目前，留住員工最普遍的機(jī)制是薪酬。大多數(shù)企業(yè)試圖用“金手銬”—不可投資的股權(quán)或者其他種類延期報酬占很大比例的薪酬—留住那些最有價值的員工。這種依賴于報酬的激勵方式的問題在于外部競爭者也可以很容易做到同樣的事情，它更多的是使工資總額膨脹，而不是鼓勵員工長期留在公司。

　　但是薪酬有助于決定誰在什么時候離開。現(xiàn)在有一些公司為那些掌握特別和短缺技能的員工提供“短缺技能”津貼。在關(guān)鍵時期，這種津貼對于留住人才非常有效，例如在一種重要產(chǎn)品開發(fā)后期。一旦這種技能在市場中很容易獲得或者企業(yè)認(rèn)為這種技能對業(yè)務(wù)不再重要，這一津貼就會被取消。

　　工作設(shè)計

　　為了長期留住擁有關(guān)鍵技能的員工，企業(yè)需要采用比薪酬更有效的機(jī)制。其中一個就是工作設(shè)計。通過認(rèn)真考慮哪些職責(zé)應(yīng)該賦予哪些職位，企業(yè)可以對員工的保留率施加相當(dāng)大的影響。

　　聯(lián)合包裹服務(wù)公司通過這種方法留住了更多的司機(jī)。聯(lián)合包裹服務(wù)公司認(rèn)為司機(jī)在運送業(yè)務(wù)中擁有最重要的技能。他們熟悉路況并且與客戶有最直接的關(guān)系。尋找、挑選和培訓(xùn)一名后備司機(jī)要花費很長時間；新司機(jī)可能要用幾個月時間熟悉道路。聯(lián)合包裹服務(wù)公司對司機(jī)離職進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，許多司機(jī)的流失都是因為運送前枯燥費力的搬運工作。公司將搬運工作分配給了另外一批新工人，司機(jī)的流動率也因此降了下來，而搬運工作的高流動率是意料之中的也是可以控制的。

　　企業(yè)也可以用工作設(shè)計影響員工什么時候離開。華爾街的投資公司要求自己的分析員在工作三年后離職。用強迫人們離職的辦法解決人員流動問題似乎很奇怪，但實際上非常有道理。畢竟實際情形不是初級分析員要離開公司—他們中的許多人到商學(xué)院繼續(xù)深造—而是公司不知道哪些人在什么時候會離開。由于存在這種情況，項目組經(jīng)常人手不足，最終導(dǎo)致項目拖延和質(zhì)量問題。現(xiàn)在公司知道了初級分析員在第三年末會離開，就可以針對他們的在職時間設(shè)計項目。確切的截止日期可以造就一支人數(shù)眾多、類別清晰的員工團(tuán)隊，使員工培訓(xùn)和發(fā)展工作更加容易。

　　按員工的要求定制工作

　　除了可以針對特定類型的員工調(diào)整工作職責(zé)以外，企業(yè)也可以根據(jù)員工個人的需要對工作職責(zé)進(jìn)行調(diào)整。保誠公司向工人提供多種方法評估他們的興趣、價值觀和技能，同時鼓勵管理人員根據(jù)員工個人的要求調(diào)整他們的報酬、福利和工作。對于那些渴望發(fā)展自己的興趣和需要照看子女的員工，臨時性工作是一個合適的選擇，但是報銷學(xué)費可能會讓其他員工滿心歡喜。

　　不難想象，個性化方案往往會引起對公平的關(guān)注。根據(jù)員工的技能而不是績效支付薪酬是一個新趨勢，肯定會導(dǎo)致一些人的收入被不公正地降低。但是這樣的做法也有很多先例。長期以來報酬都是根據(jù)人力資源市場的情況—那些緊缺的人才會得到更高的薪水。薪酬的相對高低一般超出了員工的控制范圍，比如所在部門的績效或者股市行情。大多數(shù)企業(yè)都會迅速提拔它們認(rèn)為有價值的員工，而評價一名員工是否有價值是根據(jù)判斷而不是根據(jù)當(dāng)前的績效水平。給那些擁有特殊技能、很難被替換的員工支付更多的報酬似乎符合這些我們已經(jīng)采用的做法。

　　社交圈

　　對企業(yè)的忠誠可能會消失，但是對同事的忠誠卻不會消失。通過鼓勵在關(guān)鍵員工之間建立社交圈，企業(yè)可以大幅度降低那些緊缺人才的流動率。英格解決方案公司(Ingage Solutions)成功地使軟件工程師的流動率保持在7%，取得這一結(jié)果主要是由于在公司中實施了建立社團(tuán)的計劃。高爾夫球協(xié)會、投資俱樂部和壘球小組等組織幫助形成了社交圈并且留住了員工。離開公司也就意味著離開這些由公司資助的社交圈。

　　信息技術(shù)

　　信息技術(shù)也可以幫助企業(yè)應(yīng)付員工流動。通過信息技術(shù)，企業(yè)能夠?qū)⒅贫刃杂洃洷４嫫饋恚苊鈫T工的離職帶來的損失。 最近，楊·魯比坎姆公司(Young & Rubicam)項目管理人員帕梅拉·赫希曼(Pamela Hirshman)發(fā)現(xiàn)，即使像電子郵件這么簡單的技術(shù)也能給企業(yè)帶來意想不到的收獲。她接手了一個項目，而原來負(fù)責(zé)這個項目的成員全部離開了公司。她說：“在項目文件中有所有小組成員和客戶之間的電子郵件記錄，在讀完了其中的50個郵件以后，我已經(jīng)弄清楚了客戶的問題，并且明白了項目應(yīng)當(dāng)如何開展。”

　　與競爭對手合作

　　由于對人才的爭奪日趨激烈，企業(yè)本能地將招聘和留住人才看做是一種競爭行為—這種觀念妨礙它們尋求與競爭對手的互相幫助。但是歷史證明，合作，即使是與競爭對手合作，也是解決人才短缺的一條有效途徑。

　　目前在雇用方面范圍最廣泛的合作是精英聯(lián)盟(Talent Alliance)，這個聯(lián)盟由美國電話電報公司發(fā)起成立，現(xiàn)在已有30多家公司加入。這個聯(lián)盟出現(xiàn)在企業(yè)縮小規(guī)模和人員流動頻繁的時代，其起源是一種復(fù)雜精密的職位儲備制度。有些企業(yè)不得不臨時解雇一些高技能員工，通過市場交換的方式，這些員工可以“出售”給那些需要這種技能的企業(yè)。精英聯(lián)盟從建立伊始就不斷擴(kuò)充其業(yè)務(wù)范圍。現(xiàn)在它提供標(biāo)準(zhǔn)化的考試篩選和評估候選人，為成員企業(yè)的空缺職位尋找合適人選。

　　更令人驚奇的是在相互不競爭的企業(yè)中也出現(xiàn)了其他的合作形式。凱斯卡德工程公司(Cascade Engineering)是位于密歇根州大急流城的一家塑料部件生產(chǎn)企業(yè)，它與當(dāng)?shù)氐臐h堡王公司合作進(jìn)行招聘。如果職位申請人看起來似乎是一個好工人，但是他的技能對于凱斯卡德公司的生產(chǎn)崗位來說并不需要，那么漢堡王公司就會給這樣的申請人提供工作。漢堡王公司優(yōu)秀的員工如果想尋求對技能要求更高的工作，凱斯卡德公司會對其提供職業(yè)發(fā)展咨詢。能夠到凱斯卡德公司進(jìn)一步發(fā)展的前景吸引著人們加入和留在漢堡王公司，而漢堡王公司的員工也成為凱斯卡德公司勞動力供給的一個穩(wěn)定來源。原來個人的職業(yè)發(fā)展發(fā)生在一個公司中，而現(xiàn)在在兩個公司中也可以完成職業(yè)發(fā)展。

　　與其他的企業(yè)合作發(fā)展員工和設(shè)置可能的職業(yè)發(fā)展通道的做法違反了傳統(tǒng)人力資源管理觀念，傳統(tǒng)的觀念假設(shè)員工是企業(yè)的附屬和私有財產(chǎn)。但是這種趨勢與當(dāng)前勞動力被市場力量所驅(qū)動這一現(xiàn)實相符合。有一件事情確定無疑：隨著新世紀(jì)的來臨，管理者必須面對這樣的挑戰(zhàn)，即拋棄舊思維，運用新觀念管理、留住當(dāng)然還有出讓企業(yè)中的優(yōu)秀人才。那些現(xiàn)在就開始將這些困難的做法付諸實施的企業(yè)將在未來競爭中獲得先機(jī)。

　　無須忠誠的承諾

　　長期以來，管理人員認(rèn)為忠誠和承諾是一枚硬幣的兩面，缺乏忠誠的員工一定不會對自己的工作作出承諾。由于這個原因，員工忠誠的喪失被認(rèn)為是一件非常糟糕的事情。同時研究表明，對工作的承諾與績效之間有很強的相關(guān)性。如果你的員工對自己的工作沒有承諾，那么你就會有大麻煩了。

　　但是，有許多種方法可以使員工對自己的工作作出承諾，卻不必要求他們對企業(yè)忠誠。其中一種方法是圍繞項目組織工作。研究表明,如果員工能夠獨立負(fù)責(zé)一項工作，他們會對做好這項工作作出高度承諾。如果他們的確做好了這項工作，他們會獲得信任，而這會提高他們的聲譽(并且可以使他們的工作簡歷更有吸引力)；如果工作做得不好，他們的聲譽就會受到損害。

　　獲得員工承諾的另一種方法是組建團(tuán)隊。畢竟，與個人和一個抽象的實體(比如一個企業(yè))之間相比，人與人之間更容易建立相互承諾。對于忠誠和承諾的混淆導(dǎo)致了一種長期存在但卻不正確的觀點：承諾只能建立在一種長期關(guān)系基礎(chǔ)之上。我們可以從自己的其他經(jīng)驗判斷出這種觀點是錯誤的。許多人對于自己的母校作過高度的承諾，比如他們在畢業(yè)多年以后還為母校付出大量的時間和捐贈大量的金錢。

　　白領(lǐng)員工組織起來了！

　　它意味著——

　　技術(shù)人才儲備量開始萎縮，需要為國家新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供人才支援。

　　它對你意味著——

　　管理技巧和創(chuàng)造性天賦比以往更重要，它同時也受到更多的挑戰(zhàn)。

　　你應(yīng)該準(zhǔn)備——

　　培訓(xùn)你的知識工作者，向他們提供富有競爭力的薪水和福利，不要忽視員工的工作滿足感。