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企業用人的“惡性循環”
人是非常重要的，眼下企業對人才的渴求何止是劉皇叔的“三顧茅廬”，人是所有企業資源里面最復雜最有彈性的要素，不同企業在不同的經營階段上用人的現實標準是不一樣的。人的這種活性使使用績效千差萬別。“事在人為”，很多事情本身并不復雜，復雜的是人，人的問題不解決事情就很難順暢，解決人的問題首先是一個認識人的過程，這是一個用人思路和用人環境的問題，思路和環境不對，再好的人也會黯然失色，相反，思路和環境對頭，再差的人也可以找到為企業貢獻能力的機緣。我們常說的人力資本現在發展成了火熱的系統學科了，很多企業的人反而看不明白了，反而不會用人了。在新舊理念和理論指導之下的中國企業現在站在十字路口上了，往哪個方向走的都有，具體過程也是五花八門。
出了問題，企業首先想到的就是人的問題，可換來換去，沒有幾個領導認為自己的下屬是稱職的，很多企業老板這時候經常說的一句話就是：中國人多的是，我就不信找不到合適的人？！人是越換心越浮躁，什么渠道都用上了，還是覺得不稱心，于是就形成了如下的惡性循環，這些都是實際發生的，我羅列出來七個現象大家看看：你有沒有這樣的問題？
七個現象
1.騎驢找驢
大凡打工者都有這樣的心理：老感覺自己的能力只發揮到70％，剩下的30％沒有得到合理的酬勞，于是大家都會說：給多少錢做多少事情。而站在企業主管角度呢？總會抱怨下屬不積極，工作沒有成績，從來不反思我是否用對了人，這個人是否適合這樣的崗位？相當多的企業開始會減少諸如獎金、福利之類的工資外報酬，其實這是一個主管最大的失敗之處，作為一個主管如果沒有為下屬找到適任的崗位，并激勵引導下屬不斷提升績效，獲取合理回報的話，就不是稱職的主管。問題的關鍵在于你是否使每個人的效率100％都發揮出來？這種主管一煩心就發牢騷減報酬的事情在一些企業里普遍存在：我看這小子不順眼，早就看穿他不是好材料。特別是一些中小企業更為嚴重，煩心大發了就干脆換人，這也不是個別人身上的痼疾，甚至可以說是一種管理文化，從上到下都有這樣的問題存在。
這樣最終結果是什么樣的人到了企業里都是一樣的，好象企業成了垃圾收容站了，來一個，熊一個。其實，作為一個企業的主管應該反思：是不是我埋沒了人才了？
這種現象太多了，不用舉例子了，所以老板們在一起的時候就相互抱怨：太累了，沒辦法啊，人不行！其實管理是管理者和打工者之間一個互動的平等的交流過程，通常的一句話就是：當官不為民做主，不如回家賣紅薯。最后受累的還是自身，你要找“驢子”干活啊！
2.迷信空降兵
當下很多企業重視人才的具體做法就是普遍的把人事從管理部門獨立出來，成立人力資源部，這是好事，這樣就是把人力提升到企業戰略發展層面。
這個人力資源部呢？青一溜從外部招聘的所謂專業人士，嫌國內的太老土，就不惜重金聘請留洋大員做人力資源的主帥，高薪之下，打亂了企業一貫平衡的薪資結構，經理們在路上見著了就嘀咕：你看人家人力資源部的經理，一個月15000，還不算其他補助待遇，我們倒好了，3000-4000大元，哎，同人不同命啊。帶著情緒是不會積極配合其他部門的工作的，擅長的倒是挑刺兒，找借口。
而人力部門除了培訓就是招聘，結果進來的人就出現了第一條的問題，于是就開始抱怨了：怎么招的都是熊啊，人力資源怎么做事的！銷售的培訓不行，內部企劃的連通路都不知道，一茬不如一茬。
最后亂哄哄的跟唱戲的一樣。
我們的企業正在做的事情是很多的。相當多的企業本希望從人力資源入手解決人力問題或者從銷售體系重建開始解決銷售問題或者從部門主管的汰換來解決領導力問題以至于成建制的挖其他公司的隊伍解決執行力問題，最終結果是不堪回首啊！“八年了，別提它了！”
3.容易走極端、隨心所欲
河北一知名乳品企業在一大型城市推廣白奶，老是不溫不火，競爭相當激烈，聽說深度分銷作用很大，于是老板指示：公司新的白奶線獨立設置營銷隊伍，要做深度分銷。于是就從康師傅挖來一個區域經理，說：你放手做，我支持你！于是3年下來整個隊伍幾百號人，清一色空降兵，年直接虧損700多萬，業績反而下降了。老板最后支持不下去了：什么深度分銷啊！解散！解散！
從此不管誰再提起深度分銷，老板都咬牙切齒：誰再提深度分銷我跟誰急！一棍子打翻一船人。
筆者接觸的一家營業額在50億人民幣的外資企業，老板從2001年開始就開始在人力上進行所謂的人力儲備的戰略工程，高峰時候全國30個省經理24個是外招的，每次開大會老板都很自豪：以前是外籍多，現在是本土的多，公司就是要推進本土化。結果這種人才本土化的汰換戰略沒有拯救企業業績徘徊的局面。于是從2003年下半年開始，老板居然采取了人事凍結的舉措：不再使用公司外部人，一律進行集團內部的人才提拔政策。結果人的流動還是很大，這次不是往內流，而是往外走了。
這種忽冷忽熱的運動型戰略對企業原來的秩序的沖擊是不言而喻的，造成的是人心的巨大動蕩，這也和企業家的人治思路分不開的。
4.人才決勝論
很多企業的老板頻繁換人的一個重要思路就是人才決勝一切，只要找個有能力的人，什么問題都會迎刃而解，實現垂衣而治，于是很多企業都經歷過空降兵主導一個部門的情況，如旺旺的飲品事業部就幾乎是空降兵，結果飲品事業部除了巨大的運做成本以外就是產品和政策的不斷變化，事業部面臨一個千瘡百孔的局面，整天疲于奔命拆東墻補西墻。
如果把人放在整個經營環節內部來看，其實與其他資源一樣，沒有差別，正如靠產品一個要素解救不了全部經營問題一樣，單純的人力其實對整個問題的解決意義是有限的，企業領導者需要反思的恰恰是自己企業的每個環節，環境如此，再好的人也只能是熊。當然也存在那些百折不撓的人才，但是企業家應該想一想：這樣的人多么？
環境塑造人，所以那些自認為企業問題出在人身上的企業家需要從環境角度來看整個企業的要素的匹配情況。
5.執行力是萬能的
執行力的強弱不是單獨靠培訓就可以出來的，背后是整個企業的執行文化，執行力的出現是整個企業人力積極向上，努力創業的整體面貌的具體展示。執行力不強，不是出在幾個人身上，而往往是整個團隊身上，也許是信息不能充分流通，也許是利益的不均衡等等。我們會發現一個很有意思的現象，那些執行力差的公司往往有幾個環節是行業里出色的甚至是一流的，比如策劃能力、比如產品質量等等。
有無執行力主要看一個公司的執行文化，很多公司的問題可能出在從戰略決到具體執行內容的轉化上，也就是想法變成做法的轉化過程中，可能是決策層變化太快、太劇烈，可能是中間層缺乏積極動力和足夠的創新力去指導執行層面做事，執行層面則由于信息缺少、理解偏差導致積極性挫折等等。
過分強調執行力的后果是上層和中層，中層和下層的矛盾或者不信任越來越嚴重。這里有兩個問題：你沒有用對人和用人的環境是否合適。曾經有這樣的醫藥公司兼并、托管一部分企業之后就大規模招聘醫藥行業的職業經理人到上海集中培訓后，全部下放到三四級城市以及縣鎮去開發農村普藥市場。結果當天晚上就打回求救電話說他們在一個縣城找不到可以住宿的地方！這是用錯人的典型，職業經理人不是用在這里的。同樣如果讓一群20-30歲之間的青年人去跑終端，也會導致效率不高、無法管理、費用不夠的問題。而如果用35-45歲之間的婦女去就能收到意想不到的效果。
執行力只是一個顯性的表現結果，很多公司就認為只是執行層面的問題，包括培訓在內的很多改善方案都失敗了，或者從來都不能也永遠不會真正解決實際問題，腳痛醫腳的最終結果是使企業的根本疾病越積越嚴重，彌補的成本也會越來越高。眼下深度分銷為什么火暴？只是給企業領導披上了一件美麗的皇帝的新裝，不是因為其真正的解決了企業的執行力問題，因為當對手也導入深度分銷后兩者的差異就徹底消失，最終又回到花錢的老套路上，事實上，尋找問題的解決方式的根本是花錢的根本方式的差異，這包括如深度分銷這些具體工作的支撐，還要有為消費者或者客戶能根本區別的可識別因素來支持。這需要戰略，需要企業整個商業模式的差異化，當別人也搞深度分銷的時候你不致于手忙腳亂的到處應付，這樣花錢才真正解決問題，啤酒行業競爭那么激烈，為什么百威啤酒能夠一直穩健的處于高利潤行業高端而不倒？有人看過百威用執行力解決過終端執行難問題么？
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