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　　 終結(jié)大學畢業(yè)生培訓一年淘汰50％的“雙痛”

 

　　 華為4000萬元人力節(jié)約計劃：培訓外包風險上嫁校園

 

　 　一場自下而上的人力資源“變化”正悄悄發(fā)生在華為這個龐大的“母體”中。

 

　　春節(jié)前，總共有4家競爭者參與了華為培訓部門業(yè)務分包的競標，目標是代理華為在全國范圍內(nèi)的近200家合作單位的員工培訓和針對用戶的客戶培訓。

 

　　一位參與競標的華為內(nèi)部人士，收集了不少社會就業(yè)信息，拜訪了一系列高校后，顯得信心很足。

 

　　“新的一年中，華為的培訓部門準備將旗下合作單位的人員培訓和用戶培訓分包出去，一方面，每年有幾千人的培訓量，而且這個量還會不斷增長，另一方面，由專門的公司來做華為產(chǎn)品培訓，對華為產(chǎn)品的推廣，社會的認知，包括人員招聘，都會很有好處。”他說。

 

　　據(jù)悉，通過協(xié)商，今年元旦前，廣州大學已經(jīng)敲定了在大學選修課程中設置關(guān)于華為產(chǎn)品的相關(guān)課程，由華為免費提供價值200萬～300萬的產(chǎn)品設備，學生通過選修相應的課程，可以更加直接地接觸到華為的通信產(chǎn)品。作為回報條件，畢業(yè)時，華為的合作公司可以從中挑選相應的合格者。

 

　　“首先這是由廣州那邊提出來的，我們覺得這是個不錯的想法，可以向全國推廣。華為的產(chǎn)品線比較豐富，技術(shù)含量高，設備安裝、調(diào)試、維護，檢修，都需要經(jīng)過專門的嚴格培訓。培訓部門的壓力一直很大，現(xiàn)在承擔的工作越來越多，亟需將一些公司的非核心業(yè)務分包出去，這樣對公司本身、對合作伙伴、對社會都有好處，三方共贏。”華為培訓部門副總監(jiān)蔣宇飆告訴記者。

 

　　“這是比較新的嘗試，雖然最后的結(jié)果還沒有完全定下來，但基本得到了公司的認同。相信在一兩周內(nèi)就會確定下來。”蔣說。

 

　　4000萬的培訓外包

 

　　日益變得強壯的華為對即將可能到來的“臃腫”而備加警惕。因為，這家去年銷售額達到317億人民幣的巨無霸公司，在源源不斷將它的產(chǎn)品送往世界各個角落的同時，花在售后服務市場上的人力與物力也與日俱增，有點“尾大不掉”的味道。

 

　　一些業(yè)內(nèi)人士認為，華為作為設備制造商將主要核心競爭力放在了技術(shù)研發(fā)層面，另一方面，一直也在試圖逐步淡出設備的安裝、調(diào)試和維護等對技術(shù)要求不高的環(huán)節(jié)。

 

　　這從華為“用戶服務中心”的名稱頻繁變更即可見一斑。1996年前后，用戶服務中心脫離市場部獨立運作，后來更名為運維部門，2003年，華為又將運維部門改名為國際技術(shù)資源部。設備的安裝、調(diào)試、維護，逐步移交給了相應的合作單位完成。

 

　　這些合作單位大多就是通信工程公司，它們是唇齒相依的華為價值鏈上重要的一環(huán)，大多時候以華為的緊密合作單位面目出現(xiàn)，一部分是與華為關(guān)系比較好的當?shù)仉娦挪块T的三產(chǎn)，另一些是華為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司，他們熟悉華為的產(chǎn)品特性，也經(jīng)歷過華為的企業(yè)文化熏陶，深得總部的信任。

 

　　一位華為的中層告訴記者：“這些合作公司發(fā)展很快，數(shù)量特別多。1999年底才出現(xiàn)第一家合作單位，可是到了2001年底就已發(fā)展到了150多家。從幾十人到400來人不等。由于專業(yè)性要求相當高，他們的新員工培訓，一般都是由華為來負責的。”

 

　　“這樣的培訓與華為3COM公司的華為產(chǎn)品認證培訓差別很大。華為培訓的范圍包括交換、接入、傳輸、無線接入等等，覆蓋面非常廣，一般是比較大型的路由器和交換機，而3COM公司主要是集中在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。合作單位招人比較挑剔，這與華為3COM產(chǎn)品認證培訓完全不是一個概念。”他說。

 

　　“如果一家合作單位每年新進20人，就應該是4000人左右的培訓規(guī)模。事實上，加上用戶培訓，這個數(shù)目肯定只小不大。培訓費用，加上交通費、住宿費，每人平均要1萬元左右，這是一筆不小的費用。”他估計。

 

　　此次，華為的最終方案還未確定。但按初步設想，首先是尋求高校的支持。

 

　　“大學畢業(yè)生普遍存在就業(yè)難問題，很大一部分原因是高校與企業(yè)缺乏了解。課程設置陳舊，設備缺乏，學生沒有實踐經(jīng)驗。另一方面，華為眾多的合作單位數(shù)量多而散，但對人員的整體需求量大，自己培訓人員成本過高，只能依靠華為。此外，這樣的人員培訓，本身就是華為對其戰(zhàn)略合作伙伴的支持，無法從中贏利，反而要占用大量的精力和設施。如果華為提供設備支持，學校開設課程，由第三方公司運作。這樣華為的合作單位無需支付培訓成本，學生畢業(yè)后，也可以通過考核，進入華為的合作單位。此外，華為也能擴大自己的技術(shù)影響力，樹立行業(yè)標準，可謂一石三鳥。”

 

　　“華為合作單位的發(fā)展不成問題，每年都需要補充幾千人的新鮮血液。但從我以前招新人的經(jīng)驗來看，眾多公司不同的設備，有不同的界面、不同的協(xié)議、不同的標準，如果事先不經(jīng)過專門的培訓，目前剛剛走出校門的高校學生根本無法勝任現(xiàn)在通信行業(yè)的要求。另外，從目前來看，這個行業(yè)還是有足夠的吸引力，收入較高，潛力也大。企業(yè)不是不想招人，而是根本招不到人。當然，也是會受到一些客觀條件的制約，比方學校的合作態(tài)度，學生是否認可華為，等等。”一位內(nèi)部人士告訴記者。

　　“目前的計劃只是個開頭，可以慢慢來。如果正規(guī)的高等學校受限太嚴，我們也可以考慮找一些聲譽比較好的民辦高校合作，或者完全通過第三方公司運作。這個行業(yè)的門檻并不太高。”他說。

 

　　一小步？一大步？

　　與此前對照的是，華為人力資源在培訓方面的“大手大腳”一向令外界側(cè)目。

 

　　據(jù)華為的市場宣傳人員介紹，每一個剛到華為的員工都要進行為期最少半年的培訓，如果是市場技術(shù)開發(fā)人員職位的員工，這個培訓會達到一年。1998年的時候，由于人才囤積，華為在當時搞了一次培訓，然后在培訓當中進行淘汰，到培訓結(jié)束的時候，只有百分之五十多的新人被留下。2001年，華為向新招來的應屆畢業(yè)生告之需要培訓3個月，接著3個月變成了1年，后來1年又變成了2年。最后有相當一批人沒有等到上崗就離開了華為。

 

　　一個顯而易見的事實是，“華為所服務的領域的特性是專業(yè)性與高技術(shù)性，在筑高行業(yè)進入壁壘的同時，這些特性也決定了它的服務成本居高不下；或者說，在前幾年通信產(chǎn)品利潤率高達1000％，甚至還要高的市場環(huán)境下，這方面的成本無需考慮。但是，現(xiàn)在市場發(fā)生了眾所周知的變化，通信產(chǎn)品的利潤率平均下降到了70％－80％左右，研發(fā)成本和市場的開拓成本難以在短時間內(nèi)降低，如何削減其他方面的運營成本當然成為企業(yè)所面臨的首要問題。”一位來自競爭對手的資深專家告訴記者。

 

　　“這可能也是華為的一個變招，不進入服務業(yè)，但是不放棄對行業(yè)標準的爭奪。希望合作伙伴能夠?qū)⑷A為的標準“發(fā)揚光大”，甚至進入高校的學科體系。”他說。

　　廣為人知的《華為基本法》第一條就是：華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。

　　“只做設備供應商，永遠不進入服務業(yè)，并不意味著華為不重視服務業(yè)，更不意味對客戶利益的忽視。恰恰相反，它是我所見過的最重視戰(zhàn)略合作伙伴的公司，通過技術(shù)支持、提高其服務能力，把合作伙伴緊緊團結(jié)在周圍，不斷分包它的非核心業(yè)務，這也是增強它本身核心競爭力的一條有效途徑。”和君創(chuàng)業(yè)高級副總裁、中國人民大學勞動人事學院的文躍然教授告訴記者。

　　華為一向?qū)?zhàn)略合作伙伴非常重視。任正非曾經(jīng)反復強調(diào)“企業(yè)競爭現(xiàn)在更多的表現(xiàn)為供應鏈競爭”。因此任正非曾為合作伙伴們打抱不平，“合作伙伴的銷售利潤就那么少”，“今天華為擠合作伙伴一下，合作伙伴就會離去，會死掉。當市場再好起來的時候只剩下華為單兵作戰(zhàn)，華為一樣不能取勝。”。戰(zhàn)略的合作伙伴關(guān)系一定是“肝膽相照、榮辱與共”，這樣才能保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。”

 

　　“華為的優(yōu)勢就是在于技術(shù)研發(fā)，要想在技術(shù)產(chǎn)品方面參與國際競爭，也只有將非核心環(huán)節(jié)不斷委托給合作伙伴，這樣才能實現(xiàn)利益的最大化，才能保證在技術(shù)領域的持續(xù)投入。”他又加上一句。