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發布人:admin 日期:2009-01-05
寒流來襲,老板們很困惑 浙江經營服裝企業的姚老板口氣透著無奈:"人民幣升值1%,服裝行業利潤下降4%,而整個紡織服裝行業平均利潤率僅有3.3%至3.4%。現在很多訂單一般都是三個月以后交貨,但三個月以后的價格很難確定。只能按預計來定價,但客戶又很難接受產品價格包含未來人民幣升值的因素。再加上美國經濟下滑,需求降價。訂單越來越少,而我的員工工資可是月月要支付,成本高啊,我能沒單就裁員嗎?" 東莞做家具出口的老張說:"公司可以考慮產品提價,但提價的風險則是很可能導致產業轉移,現在已經有很多單子轉移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等國。我們已經沒有成本優勢,而只能靠質量、效率優勢。我每天面對1000多名員工期盼的雙眼,心里就象熱鍋上的螞蟻啊!" …… 我們的耳邊每天充斥著"救救我的企業"的呼聲,到處心如火燎。據國家發改委中小企業司的統計資料表明,2008年上半年,全國有6.7萬家以上中小企業倒閉,超過2000萬工人被解聘。裁員,老板們紛紛試水,抱著控制成本的強烈意愿,他們絞盡腦汁地在想:我們能不能減少10%的員工以控制我的人力成本? 其實,裁員不是解決問題的辦法。我們更應該從另一個角度去思考:在現有員工的基礎上,我們能不能讓他們增加10%的價值創造?如何才是合理控制人力成本? 人力成本控制,從薪酬預算開始 中小企業老板最想看到的是"我的錢到底用在了什么地方,人力成本上我需要支付給員工的報酬是多少?達到公司最高業績目標時能支付多少?達到公司最低業績目標,我又可以支付多少?什么樣限度的人力成本是在企業的可控范圍內? 老板們的疑惑是因為當前大多數企業都沒有明確的薪酬預算,在銷售不斷攀升的時候,沒有意識到成本浪費,當業績下滑時才發現入不敷出。薪酬預算是企業在薪酬管理過程中的一系列開支方面的計劃、權衡、取舍和控制行為,薪酬預算規定了預算期內可以用于支付薪酬費用的資金,其對象便是人工成本。狹義的人工成本控制又稱為薪酬控制,是企業將人工成本控制在可以接受的范圍內,這也是老板們所最關心的。 在設計薪酬預算時,要確保幾個基本的原則。第一,薪酬的增長機制與人力成本的控制,薪酬平均水平是逐年增長的同時人力成本率是下降的。第二,員工個人工資增長機制。對員工個人工資的增長幅度,要根據市場價位、員工個人勞動貢獻和個人能力的發展來確定,對貢獻大的員工,增薪幅度要大,對貢獻小的員工,不增薪或減薪。第三,確定人力成本的支出與銷售額、銷售利潤的比例關系。 只要控制好薪酬預算,就可以大大降低企業在用人上的直接資金風險。 人力成本控制下的用才策略 現實中,我們經常看到企業在抱怨缺乏人才,一旦企業出現逆境,便不惜高薪外聘人才,并祈求高手立即為企業解困。人才固然是企業所青睞的,但如果用錯了,就無疑是在增加成本、增強用人風險。其實,大部分的企業,大量需要的是合適的人才,而不一定是高精尖人才,只要是符合崗位規范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創新能力的就是適用人才。 所以,企業尤其是中小企業在面臨危機和生存考驗時,更要花大量精力來完成的不是拼命往外覓高人,而更多的是反思、調整自身的用人策略。需要做到的有以下幾方面: 一、優化組織架構、明確部門職能。在調查中,很多企業的組織架構要么縱向過于冗長,影響決策效率,要么過度橫向化,造成機構重疊無效。或者組織架構以職能為主導而非以業務流程為主導。企業應改變金子塔式的組織結構,推行盡量扁平式的組織結構。通過架構調整,能夠最大限度減少人員內耗。同時要明確規定每一個部門的職能,規定實現這些職能應當設立的崗位,規定每一個崗位應承擔的工作責任;并且部門之間、崗位之間必須銜接,從而形成整個組織合理的業務流程,提高工作效率。企業在開展業務流程優化管理的過程中可分為三個步驟,即現狀流程的梳理、關鍵流程的優化以及建立完善企業的流程管理體系。通過現狀流程的梳理,企業可以明確自身的流程現狀,并通過現狀問題以及業務需求的分析,對關鍵的流程進行優化,同時在企業內部建立流程管理體系,從而實現流程優化的管理的持續運轉。 二、明確崗位任職資格,確定選才標準,把合適的人選放在合適的崗位上。企業每一個職位都要有明確的職位說明書,要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據,能夠進行有效和科學的考核。要加強培養人才觀,崗位的設置要為員工施展才干,并為培養人才提供足夠的空間,使企業成為個人發展的平臺,充分發揮員工的主觀能動性,提高勞動生產率,真正做到"人人有事干,事事有人干"。 三、營造組織氣氛,穩定士氣。近段時間寒流襲擊經濟環境,與部分企業大裁員同樣并存的是,大量的人員流動。人員一旦過度流動,不僅會帶走技術、市場、客戶等各種資源,甚至講對企業的核心技術和業務發展帶來威脅。應加強企業文化建設,物質上力求使員工的付出與所得相符,精神上更應該尊重人愛、關心人才、愛護人才,增強員工對企業的認同感,提高企業凝聚力。同時也要采取有效的措施保持骨干隊伍的穩定,伴隨企業的發展,也要使使企業內部人才流動的渠道暢通,促進各類人才的合理流動,在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。 唯學歷聘人才、外來的和尚好念經,都是多數企業的通病。人才高消費、人才湊合著用,都是浪費人力成本的表現,最終會影響到企業目標的實現。所以,科學調整用人策略,降本增效,才是控制人力成本的正確之道。 人力成本控制需向培訓要效益 中小企業碰到業績難以提升時,往往把責任歸咎于銷售部,有些則直接內部處分或關起門來高層密謀對策。其實,企業不妨把困難信息透明化,借助內部各個渠道,告訴你的每一個員工,我們的業績提不上去,很可能影響到企業下季度、下半年甚至是全年的銷售任務,任務沒完成,將影響到企業及所有成員的利益。從每個員工的身上找問題,除了外在因素,員工自身可以從哪方面提升素質?需要幫助員工加強哪方面的知識學習和技能提高?與其一味裁員,不如使員工素質與崗位相匹配、讓從業人員要有扎實的業務功底,熟練的操作本領,并能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能,更能提高企業的效益。這里,培訓是一個關鍵的因素。 有效的培訓要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序,先由人力資源管理部門(或者培訓主管單位)分發培訓需求調查表,經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后,人力資源管理部門匯總,擬定培訓草案,提請上一級主管審定,在計劃會議上討論通過。在培訓方法方面,應當考慮采用多種方式,對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用,可以增強培訓效果。同時在培訓內容上,最好能夠采用自主管理的方式,有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題,場地開放自由化,可以增加員工學習意愿,提升學習效果。 同時,我們別忘了向培訓要效益,最好的辦法是培訓評估。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗,另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善,從而達到提升實質培訓成效的作用;后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看,最好是將兩者結合起來。 人力成本控制重在確保HR管理技術落地 人力成本控制必須通過技術來解決,那么落實到操作中,技術的運用便極為重要。根據一項 "2008年HR人工作現狀調查"結果顯示,參與調查的2319名HR人中,只有26%HR是人力資源專業科班出身,其中74%的HR從業者為非人力資源專業出身。這體現了當前大多數國內企業HR知識不扎實,不少HR人在企業不景況的壓力下臨時抱佛腳,上崗了才來學習科學的HR管理知識,必然導致他們在對技術實際操作、評估、改善方面的經驗欠缺。臨時外聘有經驗HR高管,又怕水土不服,無法真正落地。 最有效最快速的辦法是迅速搭建項目小組,請外腦--咨詢公司實地調研指導。咨詢公司的專業和經驗,不但可以省掉自己摸索的大量時間,更能快速、完整、系統的幫助企業建立自己的HR體系,從整體上控制成本,確保以后的穩固發展。 當下,客觀經濟環境緊張,中小企業紛紛尋求突圍,希望最大限度降低人力成本、提高生產效率,對人力資源部門的確是一大挑戰,只有迅速采取適當的人力成本控制措施,方能助企業度過難關并獲得長青。
上一條:職業生涯規劃,從發掘天賦開始
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