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海爾、聯想、TCL企業文化建設分析與比較

發布人：admin     日期：2009-01-05

      企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、行銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。 
　　一、 海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點 
　?。ㄒ唬?nbsp;企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點： 
　　1. 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。 
　　2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。 
　　3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。 
　　4. 重視學習。企業家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。 
　　5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。 
　　（二） 高度重視企業文化的建設 
　　張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業， “海爾報”不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源?，F在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。 
　　聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。 
　　TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，并將企業文化建設工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。 
　　從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。 
　　（三） 在發展中形成的企業文化體系 
　　海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成并提煉了一整套企業文化體系。 
　　海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質理念：優秀的產品是優秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽、后賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。 
　　聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。 
　　TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共享生活；企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；企業精神：敬業、誠信、團隊、創新；競爭策略：研制最好產品、提供最好服務、創建最好品牌；企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。 
　?。ㄋ模?nbsp;文化與戰略的配合 
　　企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。 
　　聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。 
　　海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產品品質對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重品質文化的建設。在多元化戰略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。 
　　TCL之所以在2002年 在企業上下大規模發動企業文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業發展目標。原來的文化已經不能適應現在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實施。 
　?。ㄎ澹?nbsp;建設學習型組織 
　　一個具有優秀企業文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯想、TCL，不僅企業領導人重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。海爾在海爾工業園區建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學，還在洋口開發區建設了35000平方米的國際培訓中心。海爾的中高層干部每個周六都要集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。聯想也建立了聯想管理學院，對聯想的干部進行系統培訓。聯想干部員工的學歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環境中，學習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調研小組在TCL調研時感覺非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專業領域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓學院，辦了內部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓方法與內容。 
　　二、海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特征 
　　企業文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業文化等因素的影響。海爾、聯想和TCL三個企業的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發展歷史、領導人個性、所在地域和行業特性，形成了有別于其它企業的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯想文化像長江文化，剛柔并濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。 
　　海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一只獅子領導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領導的一群獅子。中國很多企業面臨的問題其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規模的基礎上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎 ，就形成了一個最強的組織。 
　　TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做計算機時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業家的產生，而是鼓勵其它企業家的產生。有的企業，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現了一個企業家群體。這體現了TCL鼓勵內部創業的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業。 
　　而聯想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯想是沒有家族的家族企業，他給新聯想的企業文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權。聯想是比較早解決企業員工分紅權和產權問題的企業，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯想原來的分紅權和以后的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個事業平臺。“家族企業”主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。神州數字的分拆，筆者認為于戰略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯想用這種親情凝聚著一批志士仁人。 
　　任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業的強文化使其很難產生主業之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業戰略把握的能力略顯不足。聯想文化的負面是這種親情可能高于戰略、高于制度。 
　　三、海爾、聯想、TCL企業文化建設的啟示 
　　海爾、聯想、TCL都已經具備了向世界級企業邁進的基礎，中國迫切地需要有這樣的企業代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中國民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業文化報告的一段話作為這三大企業文化建設的啟示：“現在，國外的企業看中國企業，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領域感覺到中國企業的迅速崛起，感覺到來自中國企業的壓力和威脅。這里，我想引用杰克·韋爾奇的一段話：‘那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業正在成為我們強大的對手。’在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現出來的競爭力證明，在未來，中國企業在世界舞臺上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經過這一代人的努力，為TCL的成長，為中國民族工業的崛起，貢獻我們的力量！并在這過程中實現我們自己的價值，讓我們一起努力！” 
　　中國期待著像海爾、聯想、TCL這樣一批優秀的中國企業在世界市場上的成功，以此證明中國的經濟實力，更以此證明中華文化的價值。

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