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      A公司作為國內日化行業第一艦隊成員，成立十多年來一直注重品牌及產品質量建設。2002年，該公司進入高速發展期，投入了極大的資源開發，建立穩健的經銷商渠道和大系統關鍵客戶的直銷渠道，推動公司業務實現40%以上的月均增長。從2005年開始，A公司大量招聘應屆畢業生和雖只有兩三年工作經驗但潛力較大的社會人才，實施督導晉升培養，通過一線銷售鍛煉選拔優秀員工。到2007年，公司終端的促銷人員已從一千多人發展到三千多人。2008-2009年公司的經營戰略依然是要保持高增長，企業還需增加2000名促銷員工，相應的督導編制、促銷組長編制、銷售主任、銷售代表編制也要增加100人左右。因此，為實現企業的戰略發展計劃，為配合A公司“促銷一線才是我們的生命”的改革重點和即將到來的銷售高峰，盡快識別和選拔一批優秀的人才（督導、組長、銷售主任），建立促銷人才梯隊成為企業的當務之急。
　　對技能和經驗的考察已經是傳統招聘、選拔的強項，但人的深層次素質或潛力才是影響績效的主要因素，對這些因素的考察并不容易。尤其在形勢緊急，業務快速度發展、人員需求大的情況下，有沒有一種快速有效、風險較小、簡單便捷的方法來進行識別呢？
　　2008年初，A企業引進了“6+3”能力量化技術，人力資源部一行3人首先針對廣州地區督導和銷售代表崗位的20個人進行了試點訪談，遵循少而精的原則來抽取典型事例。在事先并不知道被評估者的實際業績和能力的情況下，在對訪談后的評分結果和當事人的上級進行溝通時，發現此結果與實際情況比較一致，這也驗證了這種方法的簡單高效。一個月后，A企業將此方法推廣到其他地區和更多的崗位，短短2個月就對公司近4000人進行了盤點，提拔了一批人，半年后對他們重新評估，絕大部分都表現優秀。

　　什么是“6+3”能力量化技術？

　　傳統素質模型識別和選任人才的不足

　　建立以能力素質模型為基礎的選人標準來識別人才，是國外公認效度最高的一項人力資源專業技術，國內很多企事業單位也正在積極探索。不過，盡管傳統素質模型在識別和選任人才方面面面俱到，但也存在許多不足。

　　其一，傳統素質模型操作程序復雜、應用困難。傳統的建立素質模型的標準一般分為核心素質模型、專業素質模型、管理類素質模型等，依據職位族的不同而有所區別，又包含12～15項能力標準和對若干個行為的描述。大量行為事件訪談、編碼、分析、整理、提煉等環節必定耗費很長的時間和很多的精力，因此在應對突發性、變化性大的人才需求時，缺乏必要的彈性，應用操作十分困難。其二，傳統素質模型的二次開發成本高，適用性低。對已經建立了素質模型的企業，真正實施轉化到諸如招聘、選拔等人力資源具體運用中的時候，又需要進行有針對性的“二次設計和開發”，其實施難度較大，很多時候導致企業最終放棄對能力素質模型的使用。其三，傳統素質模型的應用對操作者的要求較高。目前國內接受過能力素質模型專業學習或培訓的HR人員十分少，因此能熟練應用人才識別模型的人更微乎其微。

　　因此，雖然部分企業已經率先引入了咨詢公司來做素質模型，但往往由于以上原因及企業本身對素質模型理解困難等其他原因，而使得素質模型在人才識別中的應用受到很大限制。那么，如何選擇一種更為方便適用的能力模型來識別人才呢？這需要將重點放在對員工績效最具決定作用的能力評估上。從國內外能力研究理論和筆者多年的咨詢經驗分析不難發現，有6種基本能力和3種管理能力能夠將組織中絕大部分職位中的績效頂尖者和普通員工區分出來，于是，兼具理論性和實用性的“6+3”能力量化技術就浮出了水面。

　　“6”種基本能力

　　● 影響力：人都是通過影響力來影響周圍世界的，在現代社會中如果你無法影響他人，使其依照你的知識和判斷改變事務的進程，無論你的知識多淵博、判斷再準確都將無濟于事。影響力是區分績效出眾者的最重要的能力，也是現代社會最需要的一種能力。

　　● 業績導向：實現業績是組織對員工的終極要求，業績導向意識強的人會認為每一項任務的完成都是一個限定的過程，對完成的時間、任務的大小都有適當的限制要求。業績一般的人可能容易出賣“苦力和耐力”，但不一定有結果，而績效優秀者卻總能完成業績目標。這種能力區分度也非常高，僅次于影響力。

　　● 主動性：如果管理者希望上帝能答應他一個能改變員工性格的心愿，最受歡迎的一定是改變員工的主動性。管理者的心理負擔之一就是他們必須完全承擔肩上的責任、親力親為，否則工作就無法完成。如果員工任何時候都能做到主動發現問題，解決問題，必然能夠極大地提高公司的整體效率。因此，此種能力較難培養，它和業績導向一樣，具有較高的能力區分度。

　　● 服務導向：以服務為導向是所有企業存在的基礎，如果客戶覺得組織提供的服務不夠到位，他們在別處可以得到更好的服務，組織最終將面臨消亡。全身心投入與服務他人、滿足他人的需求是這一能力的關鍵所在，我們每個人是被服務者也是服務他人的對象，因此這種能力不僅適用外部客戶，也同樣適用內部客戶。服務導向的能力區分度僅次于以上三種。

　　● 質量關注意識：對質量的關注不但能確保所有工作成果具有準確性，甚至能超過外部、內部客戶對組織的要求和期望?？梢哉f質量關注意識對從管理者到員工的所有組織成員來說，都很重要，它要求當事人關注步驟、政策和程序，以確保最高的質量標準。

　　● 團隊精神：作為現代社會每個人所必需的素質，今天其內涵不僅僅是發揮個人作用，更多的是通過各種行為和工作方式，提升團隊中其他成員的工作績效，實現“1+1〉2”的效果，實現提高組織整體績效的作用。

　　“3”種管理能力

　　● 戰略思維：是管理者基于對組織自身、在市場中的地位和經驗趨勢的理解，創造并實施組織經營戰略的能力。這種能力對基層管理者也適用，但可惜的是，現在很多高速發展的企業所進行的決策大多只在終端高層進行，如此一來，組織中的參與者，所有的員工大部分都缺乏對公司優勢和劣勢戰略分析后的快速判斷和反應。

　　● 激勵能力：激勵能力是管理者用以提高他人對工作投入程度的能力。組織需要活力，員工需要活力，激勵能力正是管理者被追隨和下屬自愿提高工作效率的有效途徑。

　　● 培養能力：有研究表明，中國本土管理者的此項能力表現最弱，因此對于中國企業來說，創建一個支持員工充分發揮潛能的學習型組織是必不可少的。

　　“6+3”人才評估的操作要領

　　具體來說，企業該怎樣運用“6+3”能力量化技術進行人才選拔呢？在確定了需要考評的相應能力之后，還需要根據各項能力針對某一職位的重要程度設定相應的權重，并給每項能力設定評價標準及對每一標準的案例解釋，同時，在對員工進行訪談評估時，還要針對每項能力設計出針對性的發問題目。表1列出了使用這一技術的操作框架。