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發布人:admin 日期:2009-02-18
編者按:如何與客戶就其核心問題溝通清楚,得到客戶的認同,對咨詢顧問是一項挑戰。客戶的問題我們清楚,解決思路我們也清楚,要得到客戶的認同,關鍵是從客戶的角度進行講解,才能提起客戶的興趣,從而把我們的思路變成客戶的思路。下面是一個實例,拋磚引玉吧。 今天,我們就績效管理的思路進行詳細溝通,以便我們更好地做好這個項目。 1、我們首先組織了部門經理以上人員參加的討論會,明確了公司的經營思路與衡量指標,具體見《公司魚骨圖》。 2、接下來,我們對各中心各部門職責進行了明確——因為考核可以說是“問責制”。 在明確職責過程中,我們結合前期調研訪談成果,我們認為的核心部門——國內營銷中心各職能部門的職責缺乏統一規劃,核心職責分散,導致總部的功能難于有效發揮(比如沒有開展企劃、市場調研、市場拓展、團隊技能培訓、市場交流、總部公關、對辦事處指導等功能)。換言之,下面各辦事處“散”,總部不能把各辦事處“聚”起來。 為此,我們先后與國內營銷中心各位負責人,進行了深入交流。坦率地說,我們認為目前的職責架構難于承擔公司對國內營銷中心的要求,不管是從現在還是未來的角度,公司必須解決這個核心問題。 我們的解決思路得到了高管層的一致認同(具體見《組織結構與部門職責》)。我們首先對國內營銷中心各職能部門進行了“定位”: ?。?)市場發展部:“務虛”,要在前面牽引整個營銷體系進步,要有方向感與高度。 因此,該部門需要承擔的主要職責是:營銷戰略規劃、品牌管理、新產品/項目推廣、市場準入。為了做好這些工作,它還需承擔“市場信息(不是具體的銷售信息)收集與管理”職能,同時,由于該部門的高度,它還承擔指導辦事處進行市場策劃的功能。價格政策的制定也在這個部門。 其它的部門都是“務實”的部門,都是“產糧食”或者為之服務的部門。 ?。?)商務部:定位在一個純粹的內部服務部門。它只要搞好“服務”,使前線各辦事處不必為訂單內部處理操心,它不必對銷售成功的最終結果負責任。 因此,該部門需要承擔的主要職責是:要貨管理、物流管理、文檔管理、售后服務(受理退換貨和維修申告)。為此,我們將原有的其它職能進行了剝離,包括銷售預測、標書制作、客戶接待。 (3)設立銷售管理部,取消市場管理部。原先的市場管理部主要承擔“營銷體系的人力資源管理與業績考核”,我們認為僅僅以考核為手段還是難于把辦事處“聚”起來,總部需要一個部門將指導、推進銷售工作,以及對銷售項目的管理等核心職能(現在散布在商務部、市場管理部、市場發展部)整合在一起,從而對辦事處起到有效地指導與幫助,提升辦事處的銷售能力,為此設立銷售管理部。換言之,總部不能僅僅要求辦事處“交租子”,還要指導、推進各辦事處“種莊稼”,將單純的事后考核推進到對銷售過程的管理。當然,這對于總部的要求就提高了,但是非如此就難于承擔公司進一步發展對該中心的要求。 因此,該部門需要承擔的主要職責是:營銷平臺建設、營銷計劃管理(也包括銷售預測)、銷售項目管理、投標管理、回款管理、營銷各項費用管理(配合財務系統進行)、客戶管理(這是公司的重要資源,需要總部掌握)。 ?。?)工程管理部:定位在做好工程管理與技術交流,沒有做大的調整,但是剝離了2項重要職能:市場發展規劃(劃到了市場發展部)、工程標書(與商務標書一起整合到了銷售管理部進行管理)。 因此,該部門需要承擔的主要職責是:工程規范建立、工程項目管理與重大項目的工程驗收、工程巡檢和維修服務、技術交流、分承包商管理、儀器儀表管理、工程物料管理。 3、接下來,我們組織各中心進行部門魚骨圖(部門關鍵結果領域KRA與關鍵衡量指標KPI)的設計。 我們面臨的問題是,新設計的組織結構還沒有實施,而且公司又把“標書制作”的職能統一整合到了工程部,那么今年如何考核?為此在營銷中心做了2套魚骨圖,上周匯報會上講解的是依據現有職責的魚骨圖,還有一套新架構的魚骨圖沒有匯報(擔心引起混亂,在新的組織結構實施后再討論、啟用)。我把新架構的魚骨圖發給您審核。 4、下一步,我們要把魚骨圖進一步量化,變成可以執行的文件,還要建立相關的制度(與年薪、年底獎金掛鉤),最后要輔導大家定出每個人的績效合同(就是今年的幾項指標,考慮到分步實施的必要性,先對部門經理以上人員進行考核)。 總而言之,雖然績效管理項目推進過程比較長,但是結果卻很簡單,就是每個人頭上幾項考核指標??冃Ч芾眄椖勘仨毜玫酱蠹冶容^高的認同,才能收到成效,否則會有抵觸情緒,不利于實施。因此我們在項目中間設置了很多參與點(需要大家做的工作),目的在于親自參與的過程中,一是加深對績效管理的理解,二是成果是大家參與做出來的,就會有認同感,便于減少實施阻力。當然,我們會引導(培訓、溝通、討論、修改、匯報等方式)大家做好這件事情。
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