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新惠普文化特征和品牌策略

發(fā)布人：admin     日期：2009-05-12

合并的關(guān)鍵在整合,合并的成效看整合.當(dāng)我們已經(jīng)目睹了新惠普創(chuàng)造的杰出業(yè)績(jī)之后,反過來可以從虛-實(shí)兩個(gè)維度找到這種杰出的理由.虛者,企業(yè)文化;實(shí)者,企業(yè)架構(gòu).文化是凝聚企業(yè)的核心價(jià)值觀,是在從大到小各種規(guī)模的并購(gòu)中都被屢屢提及的"陷阱",整合得好可以1+1>2,整合得不好就會(huì)事倍功半;架構(gòu)是企業(yè)的執(zhí)行力保證,是企業(yè)的實(shí)力體現(xiàn),更是面對(duì)用戶的直接門戶,能否在成本、效率和創(chuàng)新方面整合成功,是企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵考驗(yàn). 文化沖突,是新惠普合并伊始被人廣為質(zhì)疑的"陷阱"之一.看上去是有不少問題---惠普是一家強(qiáng)調(diào)文化的"老"公司,康柏是一家以快速多變應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的"新"企業(yè);惠普的產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重穩(wěn)定,康柏強(qiáng)調(diào)性感設(shè)計(jì)創(chuàng)新;等等差異不一而足.惠普與康柏在全球總數(shù)達(dá)十五萬人的員工隊(duì)伍,帶著各自的文化特征,能否迅速融合在一起呢?其中不可避免的沖突,是否會(huì)帶來掣肘效應(yīng)呢? "開放是新惠普的最大特色,因?yàn)樵诤喜⒅?惠普和康柏都是堅(jiān)持開放系統(tǒng)、開放商業(yè)模式的公司.合并后的新公司更加堅(jiān)持開放,不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的開放性,同時(shí)也體現(xiàn)在惠普與商業(yè)合作伙伴之間密切的合作關(guān)系,給客戶提供更多選擇,更多靈活性以及自由度."惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在合并工作正式完成后向傳媒界表示.實(shí)際上,孫振耀話的背后還隱藏著一個(gè)事實(shí),那就是兩個(gè)公司的文化在開放中走向迅速融合. "我們熱忱對(duì)待客戶;我們信任和尊重個(gè)人;我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到我們的共同目標(biāo);我們注重速度和靈活性;我們專注有意義的創(chuàng)新;我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn);我們?cè)诮?jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直."---這是世紀(jì)之交的惠普公司對(duì)享有聲譽(yù)的"惠普之道"賦予的時(shí)代新內(nèi)涵,其中最明顯的一條是"注重速度和靈活性",這對(duì)于一個(gè)規(guī)模龐大的惠普來說,無疑是點(diǎn)中了要害.而在新的惠普的標(biāo)示中,每一個(gè)Logo都被添加上創(chuàng)新(invent)的字眼,顯示出新惠普之道對(duì)有意義的創(chuàng)新的專注. 這種開放式的思維與世界接軌,自然不會(huì)在與康柏的合并中有什么"僵化老化"的問題.反過來,惠普深厚的文化底蘊(yùn),又能保證新的公司不會(huì)在合并過程的動(dòng)蕩中喪失核心價(jià)值觀的凝聚力,從而在寬容、包容、融解的良性狀態(tài)中促成了合并的成功. 惠普CEO卡莉?費(fèi)奧瑞納特別喜歡引用一位發(fā)明家的話,并把其寫入發(fā)給全體員工的電子郵件中:"無論研發(fā)人員已創(chuàng)造了多么巨大的財(cái)富,我們?nèi)砸恢碧幱诎l(fā)明和創(chuàng)新的初期."在同一封電子郵件中,費(fèi)奧瑞納還指出,"……但是最簡(jiǎn)單的(有時(shí)也會(huì)被忘記)是作為一家公司,我們的工作從根本上說源于一種持久的動(dòng)力,那就是去幫助他人,為他們提供強(qiáng)大的工具以提高其在公司及家庭中的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力." 費(fèi)奧瑞納強(qiáng)調(diào)的動(dòng)力、生產(chǎn)力和創(chuàng)造力,則具體地落實(shí)在新惠普四大事業(yè)部集團(tuán)和研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的身上. 新惠普將兩個(gè)品牌、眾多產(chǎn)品線一分為四,打造出企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)、信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)(IPG)、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)(HPS)這四根支柱,還有一個(gè)獨(dú)立的惠普實(shí)驗(yàn)室."這樣的架構(gòu)無疑兼具了敏捷和規(guī)模的雙重優(yōu)勢(shì),"惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀對(duì)記者說,作為一名在惠普工作了十余年的老員工,孫當(dāng)然知道敏捷和規(guī)模的重要性,這看似矛盾的一對(duì)集合體都聚焦在了新惠普身上."新惠普通過四大產(chǎn)品集團(tuán),建立了敏捷的組織架構(gòu).而新惠普采取了創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu),使新惠普既具有小公司的敏捷性,同時(shí),又具有大公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì).合并后的惠普公司年收入近800億美元,合并的規(guī)模優(yōu)勢(shì)有助于惠普降低成本,擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模.極大鞏固惠普在IT市場(chǎng)的地位." 必須承認(rèn),合并之后的新惠普面臨著三大矛盾---"一個(gè)公司與同時(shí)要面對(duì)的多個(gè)不同層次市場(chǎng)之間的矛盾、兩個(gè)品牌同時(shí)要整合到一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中的矛盾、IT產(chǎn)品技術(shù)的日新月異與IT客戶的投資日漸理性和謹(jǐn)慎之間的矛盾".而四大事業(yè)集團(tuán)為解決這三大矛盾搭建了一個(gè)很好的組織平臺(tái).這個(gè)平臺(tái)堅(jiān)定地以客戶為導(dǎo)向,同時(shí)又把日益關(guān)聯(lián)的客戶應(yīng)用通過相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品集團(tuán)進(jìn)行劃分整合,在各個(gè)領(lǐng)域都形成強(qiáng)大的規(guī)模和核心競(jìng)爭(zhēng)力---"這四大集團(tuán)如果單獨(dú)計(jì)算,都是全球前10名的IT公司,每個(gè)集團(tuán)都有200億或接近200億美元的營(yíng)業(yè)規(guī)模." 基于統(tǒng)一創(chuàng)新的文化和全新的架構(gòu),新惠普迅速站穩(wěn)腳跟,連取佳績(jī)顯然不是一種偶然. 惠普掌門人費(fèi)奧瑞納日前表示,希望通過新的全球廣告和市場(chǎng)策略,將惠普定位在一個(gè)一站式IT服務(wù)的位置上,這一品牌策略定位能夠令用戶自惠普得到其所需要的所有IT服務(wù),比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM的口號(hào)更為明確,而基礎(chǔ)就是充分融合的兩大品牌.

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