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- 并購中的人力資源整合
- 發(fā)布人：admin 日期：2009-06-22
- 20世紀90年代以來，隨著全球一體化加快及貿(mào)易投資壁壘的消除，并購已成為一種國際化的行為。對于此 類收益和風險并存的豪賭，除了媒體的狂轟濫炸，業(yè)界也是眾說紛紜，莫衷一是。譽之者稱其為雄才大略，毀之者則目其為啼笑姻緣。那么這究竟只是國人的杞人憂 天，還是鋪滿鮮花的陷阱?人力資源整合管理在并購成敗中舉足輕重。有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但是無效的人力資源整合管理必然導致 并購失敗。 我們可以從以下這則案例中窺見端倪。
企業(yè)并購過程中，由于不同企業(yè)文化背景必然存在差異，因此并購中難免文化沖突的產(chǎn)生及人力資源重新 整合的過程。實際上人力資源整合是一個理性的能量積蓄過程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄積能量到一定的程度，達到變革的拐點，就需要感性的企業(yè)文化 來突破天花板，挖掘協(xié)同效應(yīng)。
如何通過有效的人力資源整合途徑，尤其是文化整合，充分保留最寶貴、最具升值潛力的人力資源，使企業(yè)并購的預期目標得以實現(xiàn)，是任何一家進行并購的企業(yè)必須認真探討的問題。
企業(yè)并購的尷尬現(xiàn)狀及誤區(qū)分析
雖然企業(yè)并購活動已經(jīng)成為企業(yè)擴張的有效途徑之一，但一個不容樂觀的事實是，超過半數(shù)的被調(diào)查企業(yè) 的投資回報率遠低于企業(yè)并購前的水平。如果從投資回報率的角度來看，僅有25%的并購案例可以稱作是成功的。Marksirower 在1997 年調(diào)查了發(fā)生在20 世紀90 年代的168 宗并購交易， 發(fā)現(xiàn)有1/3 的并購活動減少了公司價值。
翰威特認為，導致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中很重要的一點是：在企業(yè)并購的人力資源整合過程中，存在一些誤區(qū)，以致并購后的人力資源整合不到位，從而最終導致了并購活動的失敗。
誤區(qū)一：只注重資產(chǎn)財務(wù)整合不注重人力資源的整合
在并購實踐中，許多企業(yè)未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮。一份調(diào)查報告表明：在并購之 前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。實際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭。企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有 效地整合雙方企業(yè)的人力資源。據(jù)P?普里切特和D?魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離 開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費大量的時間和精力去 尋找新人來代替這些離職者。而這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于：在很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對怎樣將雙方的 人力資源進行有效的整合卻考慮欠妥。事實上，被并購公司的優(yōu)秀人才是一筆巨大的財富，如何通過有效的人力資源整合來保留關(guān)鍵人才是并購成功的關(guān)鍵因素之 一。
誤區(qū)二：人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計劃
并購活動失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補;而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。在并購實踐中，許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補上， 而沒有充分重視并購中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。一種較為普遍的經(jīng)驗?zāi)Ｊ绞牵瑢⒉①徍驼献鳛閮蓚€分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過 程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于人力資源整合過晚，而且缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易 使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果不容忽視。
誤區(qū)三：整合手段過于單一，忽略對文化的整合
如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的 經(jīng)營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。研究認為，并購完成后兩企業(yè)文化和管理風格的沖突是整合面臨的最大困難。事實上，并購中文化的不兼容與財 務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生并購風險，甚至是導致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍首”。 美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上 的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認，整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。
可見，文化整合對人力資源整合至關(guān)重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。
誤區(qū)四：沒能認識到目標公司核心人員的價值
在并購實踐中，很多企業(yè)沒有充分認識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識。巴奈特國 際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識和經(jīng)驗用不上的話，那么從并 購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經(jīng)理都不會讓有價值的固定資 產(chǎn)這么輕易地落入競爭對手手中。”如果那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對在新組織內(nèi)是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會。那么并購 方得到的除了品牌之外，也許只剩一個空殼。
誤區(qū)五：缺少系統(tǒng)評估和全面留用管理人員和技術(shù)人員的計劃
誠然，越來越多的并購方開始意識到關(guān)鍵人才留用的重要性，但是目前系統(tǒng)化的評估，和全面的留用方案 仍然嚴重缺失，而是僅僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語，或者外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的 判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上只聽取并購方，外部咨詢機構(gòu)或被并購方這三方意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都有失頗 偏;只有綜合這三個方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎(chǔ)上從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能 有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。
以上是目前企業(yè)并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購中的重要意 義，我們應(yīng)該把人力資源整合工作提高到戰(zhàn)略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業(yè)并購的整合過程中消除這些誤區(qū)，從而使企業(yè)能夠?qū)⒓埫娴膮f(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn) 變?yōu)閷嶋H1+1>2的業(yè)績增長。
人力資源整合策略分析
我們說，協(xié)同效應(yīng)一挖掘，就是一個寶藏。翰威特認為，人力資源整合工作是一項復雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購企業(yè)有極強的操作能力，這就要求并購企業(yè)能夠在實踐中摸索出更好的對策，使并購真正成為推動企業(yè)價值提升的有效手段。
策略一：選擇科學的整合模式和程序
在整個并購流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強的實務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。
在盡職調(diào)查階段，主要著力于戰(zhàn)略評估，人力資源負債和協(xié)同效應(yīng)評估以及協(xié)助談判，在準備整合階段，則主要致力于建立項目辦公室，制定100天計劃和制定改進計劃。
策略二：盡早開始，制定周密的整合計劃，引入專業(yè)中介機構(gòu)
要組成專門的整合小組，負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強調(diào)的是，并購方要聘請專業(yè)中介機構(gòu)來研究目標企業(yè)的文化并與自己企業(yè)的相比較，進行事先規(guī)劃，包括文化整合策略、溝通策略、關(guān)鍵人員的篩選等。
用聯(lián)想掌門人柳傳志的話說，這是一場收益和風險并存的豪賭。從整合之前財經(jīng)媒體的“密集轟炸”到極 盡小心的漸進整合，從如履薄冰的新聯(lián)想成人禮，到聯(lián)想用2007財年第一季度13%的業(yè)績增長的成績單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過是杞人憂天。聯(lián)想集 團董事會主席楊元慶稱，聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM個人電腦事業(yè)部整合的過渡階段，“這個并購可以被看作是一個成功的并購”。
無疑這與聯(lián)想高層從一開始就如此有意識地把人力資源問題重點處理密切相關(guān)。2003年，IBM正式聘請美林證券為其在全球范圍內(nèi)搜索買家。2003年10月左右，美林將聯(lián)想排到了目標收購者的第一位，開始安排雙方面談。
2003年底，聯(lián)想開始進行詳盡的盡職調(diào)查，并聘請麥肯錫為顧問。全面了解IBM的PC業(yè)務(wù)和整合 的可能性。2004年春節(jié)后，聘請高盛作為財務(wù)顧問。此次交易的中介機構(gòu)陣容空前。經(jīng)過一個漫長的談判過程，聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“ 聯(lián)合領(lǐng)導小組”，由雙方的最高層領(lǐng)導牽頭，還包括投資銀行及公關(guān)顧問。2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購IBM全球pc業(yè)務(wù)。2005年5月1日，完成 全球業(yè)務(wù)交接。2006年3月，提前實現(xiàn)全球組織整合。
策略三：建立整合領(lǐng)導小組，委派合適的主管人員和保留關(guān)鍵人才
思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5-10倍的回報，顯然它不會來自今天已 有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人。”“與其說我們在并購企業(yè)，不如說我們是在并購人才。”如果并購造成企業(yè)員工的大量流失，那么我 們所購買的企業(yè)無異于是一個空殼，失去了產(chǎn)生價值的源泉。
從圖1人力資源管理5P模式(鄭曉明著《人力資源管理導論》)中可以看出如何“留”住人才是相當重 要的一環(huán)。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工愿意留下并為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能夠了解并滿足他們的需求與愿望。心理 契約的概念，是美國著名管理心理學家施恩(E. H. Schein) 提出的。心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著比有形契 約更重要的作用。
案例分析：阿里巴巴——1+1>2的人才并購收益
阿里巴巴處于快速發(fā)展階段，公司急需大批的管理人員和基層員工的加盟，可以說阿里巴巴并購雅虎(中 國)很大程度上是看中了雅虎的員工隊伍。作為長期的競爭對手，雙方都擁有大批經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀員工，順利吸納雅虎(中國)的優(yōu)秀人才，對阿里巴巴絕對會產(chǎn)生 1+1>2的人才并購收益。
在阿里巴巴和雅虎(中國)的并購中一再強調(diào)“穩(wěn)定壓倒一切”、 “一個人都不能裁”。阿里巴巴成立了一個規(guī)模不是很大，但是由很專業(yè)或級別比較高的人組成的整合小組進入雅虎，在整合過程中發(fā)掘雅虎的優(yōu)秀人才，并把他們 放在合適的位置上。為了規(guī)避執(zhí)行中的風險，阿里巴巴在人事和財務(wù)條線上調(diào)派了高層人員，同時馬云親自兼任雅虎(中國)總經(jīng)理，但業(yè)務(wù)條線上以原來雅虎的人 為主。而他們的留人四寶(愿景吸引高管;事業(yè)和待遇留住中層;不變薪酬福利安定員工;注資員工“感情銀行”)及并購中透明、充分的溝通也啟發(fā)我們：溝通是 留人的生命線，要想留住人才還需在付出真誠的同時，針對不同層級員工的確切需求采取相應(yīng)的措施。
策略四：加強員工溝通
在人力資源整合過程中，溝通將起到至關(guān)重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由溝通 不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購的動因、目的和作用，了 解最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會 主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機會。
案例分析：思科——關(guān)注細節(jié)的SWAT小組+“貼心文件夾”
思科(Cisco)公司是并購活動中的積極分子，先后數(shù)次橫向并購取得成功，進行過頗多反思后的最終心得是一個返樸歸真的結(jié)論：溝通決定成敗。在并購后思科會馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份貼心的文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的 電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。
策略五：文化整合修正精神層次的共同追求
人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔的角色。除了項目管理，組織結(jié)構(gòu)和員工安置，領(lǐng)導層的評估和選拔，薪酬福利制度的調(diào)整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。
從圖2中可以看出，文化是一個多層次的東西，一個企業(yè)的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。處于球心的核心價值，其引力是無窮大的。文化差異是并購失敗的主要原因。我們知道 HP和compaq的并購案，最大的麻煩不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是市場，而是公司文化的融合。
案例分析：聯(lián)想——誰說大象不能跳舞
郭士納曾說，誰說大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那么也唯有文化才能使聯(lián)想和大象共舞。
聯(lián)想在并購IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的 文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理 念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加快業(yè)務(wù)的整合。
聯(lián)想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯(lián)想并沒有像許多企業(yè)那 樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹慎的形式合并逐步走到了機構(gòu)和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯(lián)想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到 了消化吸收的階段了。
戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強的聯(lián)想發(fā)生沖撞。這三種文化撞擊的結(jié)果萌生了新聯(lián)想的核心價值：坦誠，尊重和妥協(xié)。
策略六：薪酬激勵因“事”制宜，把握要害
在并購的人力資源整合過程中，規(guī)范考核和激勵機制是難點之一。要進行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意愿和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項目的完成，保障了整個并購活動人力資源整合的平穩(wěn)進行。
案例分析：聯(lián)想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟著陸
薪酬激勵體系是企業(yè)文化和價值觀的體現(xiàn)。聯(lián)想首先必須進行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同 種工作性質(zhì)所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯(lián)想企業(yè)文化的融合。當融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經(jīng)營目標，而業(yè)績成為最重要的考核指標。新 聯(lián)想的績效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機 制，形成了新的薪酬激勵模型，如圖3所示。此外，新聯(lián)想還推行了員工持股計劃和企業(yè)年金計劃。企業(yè)年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯(lián)想宣布和實施 企業(yè)年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業(yè)。
誠然，“薪甘情愿”不失為一種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來說，一個好的領(lǐng)導，一 個好的工作氛圍與工作條件乃至發(fā)展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業(yè)發(fā)展計劃和其它激勵機制(培訓、學費報銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心 甘情愿”成為可能。整合以來聯(lián)想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對這些措施的回報。
并購整合 首先是人的問題
并購之路，絕非坦途。但兼并、收購和聯(lián)盟的呼聲依然此起彼伏。有些成功了，有些卻不盡然。
難能可貴之處在于這些“明知山有虎，偏向虎山行”的企業(yè)已經(jīng)開始對現(xiàn)行的人力資源整合思路進行反 思：人力資源管理在這些活動中應(yīng)該扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么樣的作用，如何推動企業(yè)合并的順利進行? 是否只有一完成收購就進行人力資源整合，方可最大程度創(chuàng)造價值?是否必須注重文化整合的順利實現(xiàn)，才能保證整合的效率?聯(lián)想、思科、阿里巴巴等在人力資源 整合中的成功經(jīng)驗很有可能成為日后企業(yè)并購、整合的模板。
翰威特認為，企業(yè)并購整合，首先是人的問題，其次才是錢的問題。沒有了人，靠什么來打仗?而人力之道，文化為本。在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)不僅僅要使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，更應(yīng)該重視文化的融合問題，以達到事半功倍的效果。
“海納百川，有容乃大”，只有如此，這些懷抱夢想的企業(yè)才能最終成長為多文化背景的國際公司，在世界舞臺上舞動奇跡
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