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薪酬體系設計七步成詩

發布人：admin     日期：2009-06-25

   　　筆者從事管理咨詢多年來，做的最多的是HR咨詢。筆者個人感覺，HR咨詢里最易引發客戶人員不滿的就是薪酬體系設計，因為這方面內容是直接影響客戶所有員工個人利益的。我們經常會發現，拍腦袋都能設計出一套漂亮的薪資結構，但是往往推行時會遇到各種各樣的問題。可以說，一套制度或體系在推行時遇到問題或阻力也是正常的，但是，我們是否可以在設計階段盡可能地減少系統錯誤，降低系統風險呢？筆者認為，這是有可能盡量做到的。在這里，筆者試著來談談薪酬體系設計中的常用方法與注意事項。
　　筆者吸收了他人的一些想法和思路，將薪酬體系設計的全過程總結為七步法：
　　一、薪酬策略的制定
　　薪酬策略可以說是企業人力資源戰略的具體細分，也是一個企業的內部價值觀、企業文化的具體體現，是以后各個環節的基本前提，對整個薪酬體系設計起著重要的指導作用。其主要內容有：
　　1、對員工價值的認識與評判，對關鍵人才和高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀。這些判斷影響了企業對薪資制度的態度，是選擇考慮減少人工成本為主？還是考慮以高薪充分吸引人才？還是施行差異化薪酬體系？
　　2、對薪酬體系在企業運行過程中的作用與意義的判斷。這些判斷主要影響企業選擇采用簡單化還是復雜化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡單當作工作的回報，還是把薪酬當作激發員工績效、充分挖掘員工價值創造力的有力工具。這些判斷直接影響后續工作的復雜程度、薪資結構設計、薪資管理辦法的核心思想等。
　　3、有關薪資分配方面的政策和策略。如工資總額的確定原則，定崗定薪的基本原則，不同員工薪資差異的確定原則，薪資、獎勵、福利費用等之間的分配比例等。
　　在做這方面內容的工作時，作為咨詢師，要注意客戶的企業戰略尤其是人力資源戰略的內容，不能想當然地自己單方面拍腦袋。如果客戶的人力資源戰略并不清晰，我們要幫助其大致梳理一下。這樣做的好處，一是幫助我們自己做薪酬設計時少走彎路，二是會讓客戶覺得我們是在認真負責做咨詢，付出的咨詢費物超所值。
　　二、工作分析與崗位評價
　　工作分析又稱崗位分析或者職務分析，主要內容有三個，一是進行組織結構優化或設計，二是對準備設置的各個崗位進行分析，重點關注其崗位職責劃分與任職要求，三是編寫詳盡的崗位說明書。
　　崗位評價又稱崗位評估或者工作評價，主要是運用現行較為科學的多因素崗位評價法，確定各個崗位在企業內部相對價值的大小，以此為依據，再進行后續的薪酬結構設計、激勵體系設計、內部晉升通道設計、員工職業生涯規劃等工作。我們北大縱橫已經運用非常純熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企業實際。
　　這兩方面的工作是后續很多HR工作的基礎。比如崗位說明書對外可以作為招聘的依據，對內可以作為競聘上崗的依據、內部職責協調的依據、員工晉升通道設計的依據等。崗位評價的結果一般是以崗位內部價值分布線的形式體現的，可以直觀看到各個崗位在企業內部相對價值的大小，這是設計薪酬結構時體現內部公平性的重要依據，也是激勵體系設計、員工晉升通道設計、員工職業生涯規劃等的依據。實際管理中，不同的公司對上述兩項工作成果的應用還有很多其他方向。
　　作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：
　　一是進行工作分析編寫崗位說明書時，一定要與組織結構設計、管理流程與業務流程優化結合起來，避免出現崗位說明書中崗位職責的界定與流程中該崗位的職責內容相脫節。
　　二是崗位評價得到的崗位內部價值貢獻只是反映該企業內部相對公平狀況的，我們在微調最終結果時，決不能照搬其他企業的情況，比如有些公司的財務人員是處于內部高位的，而有些公司則是銷售人員地位最高，這要根據企業實際情況來定。
　　三是在采用多因素評價法時，一定要根據企業實際情況來取舍各個因素，千萬不要照搬死學。比如筆者曾經的一個客戶企業，需要進行評價的崗位涉及業務跨度很大，行政、財務、人事、生產、營銷、研發等各個方面都有，這時就一定要盡量選取能覆蓋絕大多數崗位的因素指標，而不能過多采用只能涵蓋少部分崗位的指標，這會等于給部分崗位加分了。
　　三、薪酬調查
　　薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行。我們這里說的薪酬調查主要指周邊地區及本行業的調查。
　　薪酬調查主要需研究兩個問題：一是要調查什么；二是怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，當然首先是本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應崗位的薪酬，可以有效保證企業薪酬體系的外部公平性。
　做薪酬調查的主要途徑和方法有： 
　　1、企業之間的相互調查
　　相關企業的人力資源管理部門可以采取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。
　　2、委托專業機構進行調查
　　現在，一線大城市均有提供薪酬調查的專業機構。通過這些專業機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業之間的協調費用，但同時需要支付一定的服務費用。
　　3、從公開的信息中了解
　　有些企業在發布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，某些城市的人才交流部門也會定期發布一些崗位的薪酬參考信息，另外通過其它企業來本企業的應聘人員可以了解一些該企業的薪酬狀況。
　　作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：
　　一是薪酬調查的地域性和行業性非常強，我們做項目時如果沒有足夠的時間和資源做薪酬調查的話，最好把這塊工作明確為由客戶在項目組指導下自行完成。
　　二是薪酬調查主要關注本地區同行業企業尤其是競爭對手的薪酬水平，不要將范圍定得過于寬泛。
　　三是薪酬調查的途徑很多，同一崗位的薪酬水平數據會有差異，要注意選取可信度最高的數據。比如競爭對手來本企業應聘時講的薪酬水平可信度就比較低。
　　四、薪酬結構設計
　　經過崗位評價這一步驟，可以得到表明每個崗位對本企業相對價值的順序、等級，分數或象征性的崗位價值金額。從前述崗位評價的概念可以知道，一般來說，一個崗位的工作完成難度越高，對本企業的貢獻度也越大，對企業的重要性也就越高，也就是說它的企業內部相對價值越大。如果把企業內所有崗位的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，即按照崗位評價得到的崗位相對價值曲線來定薪，便保證了薪酬體系的內部公平性。但找出了這樣的理論上的相對價值后，還必須據此轉換為實際的薪酬值，才能有使用價值。這便需要進行薪酬結構設計。
　　所謂薪酬結構結構，是指一個企業的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規律的。這種關系和規律通常多以“薪酬結構線”來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
　　企業根據其確定的薪資結構線，將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業內每一職務具體的薪資范圍，保證員工個人的內部公平性。
　　作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：
　　一是寬帶薪酬的帶寬選擇要適中。一定要根據企業實際情況來定帶寬，比如說可能獲得職位晉升較少的崗位帶寬可以拉大些，10～20級都可以；主要通過職位晉升為主激勵手段的重要管理崗位的帶寬可以適當減少些，10級左右即可。
　　二是級差選擇要適中。一般來說同一崗位帶寬中最高級是最低級的2倍～3倍為宜，相差過低時的拉動作用就會降低，相差過高時不切實際沒有可行性。
　　三是定級定薪時要根據企業實際做好財務測算。比如與現有薪酬水平做比對或與企業愿意承受的最高薪酬水平做比對等。
　　五、薪酬元素組合設計
　　我們現在習慣于將薪酬的組成搭配稱為薪酬元素。常見的有：基本年薪、績效年薪、崗位工資、基本工資、績效工資、年終獎、福利、其他特殊獎金等。
　　其基本釋義如下：1、基本年薪：基本年薪是任職者年薪構成中的一部分，日常基本的生活保障，按月平均發放。
　　2、績效年薪：績效年薪是任職者年薪構成中的另一部分，由員工年度考核結果決定發放。
　　3、超額獎勵：為鼓勵高管為公司創造超額價值，特設超額獎勵。
　　4、崗位工資：崗位工資通過采取崗位分等、等內分檔、一崗多薪的方式體現崗位和個人技能的差異：在工作分析與崗位評價的基礎上，以評價的結果作為確定崗位工資等級的依據。
　　崗位工資包括：基本工資、績效工資。其中績效工資又包括：季度績效工資、年終獎。
　　基本工資：基本工資是崗位工資的一部分，每月按定額發放。
　　季度績效工資：季度績效工資是績效工資的一部分，由員工的季度考核結果確定。
　　年終獎：年終獎是績效工資的一部分，由員工的年度考核結果確定。
　　5、福利：基本社會保險、員工婚喪嫁娶補貼等等6、其他特殊獎金：特殊獎金的目的在于對員工的優秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺地關心集團的發展，維護集團的形象。
　　作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：一是薪酬元素組合設計的首要前提是崗位群落的科學劃分。比如我們可以根據工作內容、工作性質不同，將企業內的崗位劃分為管理序列、職能序列、技術序列、銷售序列、操作序列。不同序列，其組合差異較大。
　　二是薪酬元素組合不宜過于復雜。一般來說，一個員工的薪酬由4～7個元素組成即可，太少了，缺乏靈活性，太多了，過于復雜操作成本高。比如某企業管理序列人員的薪酬元素：年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助），一共6個元素，較好操作。
　　三是薪酬元素中短期兌現的和長期兌現的要有一定比例。原則上越是職位高的管理人員長期兌現比例越大，越是底層一般操作類員工短期兌現比例越大。

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