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如何在金融企業并購中保留關鍵人才？

發布人：admin     日期：2009-09-17

隨著全球金融風暴的到來，金融保險業的兼并和收購案例在全球范圍內越來越多，遠的如美國花旗銀行收購中國廣發銀行，近期發生的并購案例有中國平安收購歐洲富通集團、招商銀行收購永隆銀行等，并購是金融企業低成本快速擴張的一種重要途徑。并購行為發生后，一方面給并購的金融企業帶來資產的快速增長；另一方面也給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是被并購企業的證劵分析師、風險控制、資本運營等核心人員。并購行為給他們的未來帶來較大的不確定性，甚至會承受沉重的心理負擔，增加了其流動的機率。因此，如何穩定和留住被并購企業的關鍵人才，消除其心理壓力，成為并購企業整合的首要問題，甚至決定著企業并購結果的成敗。 　　一、企業并購中，識別和保留關鍵人才的誤區 　　近年來，中國金融企業的并購案例也越來越多，并購的地域范圍不再僅限于國內，全球范圍的并購案例也會快速增長。但研究表明，金融企業并購成功的案例并不多，甚至很多企業投資回報率遠低于并購發生前的水平，不得不宣告并購的失敗。如中國平安收購歐洲富通集團后浮虧157億元，不得不公告終止其對富通集團旗下資產管理公司50％股權的投資。導致企業并購失敗的原因很多，其中，無法保留關鍵人才是其中重要的原因之一。無法留住關鍵人才的原因主要在于人才挽留策略不明確、人才挽留計劃不周密、人才挽留方法單一等，以致并購后無法留住關鍵人才，從而最終導致了企業并購活動的失敗。 　　1、并購中的關鍵人才挽留策略不明確 　　在金融企業的并購中，很多企業會在第一時間向被并購企業派駐財務、法律、證劵分析和資產整合小組，主要目的在于把被并購企業的資產、財務、風險管理、市場等整合過來；而很少有企業會去考慮企業并購中的人力資源整合，尤其是被并購企業關鍵人才的去留沒有明確的定案，這樣造成了關鍵人才挽留策略不明確，執行人員根據自己對被并購人員的主觀評價來決定其去留。事實上，金融企業并購行為能否真正成功，在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購企業的經營分析、資本運營、風險控制、證劵分析師等關鍵人才。 　　據某外資咨詢機構調查，在過往的金融企業并購案例中，有80%以上的人員會在企業并購后選擇離開，而留在被并購企業繼續工作的員工也將會深受影響，有種身在曹營心在漢的感覺，對于本職工作也不再盡忠盡職。這樣的話，并購方不得不花費大量時間和人力成本去尋找新的替代者。事實上，金融企業并購的主要目的是為了獲得被并購公司的證劵分析師、風險控制、資本運營等方面的優秀人才，通過留住被并購企業的優質人力資源帶動企業經營效率的提升，增強并購企業的經濟實力。因此，采取有效的關鍵人才挽留策略，留住關鍵人才是企業并購成功的關鍵因素之一。 　　2、人力資源部門介入時間過晚，人才挽留計劃不周密 　　在金融企業并購實踐中，并購企業往往會花費較大的精力于并購談判，傾注精力于并購價格的討價還價，而不會關注并購過程中的關鍵人才的識別和挽留問題。較為普遍的并購模式是，在企業的并購談判完成后，企業的并購整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時間過晚，更使人力資源部門對企業并購目的不了解，無法提供縝密的關鍵人才挽留計劃，無法對被并購企業的關鍵人才進行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成金融類人才的流失，企業經營的持續性受到影響，甚至使人力資源整合工作偏離整個公司的并購策略。 　　3、關鍵人才挽留方法簡單、粗暴，未從企業文化的角度出發 　　很多金融企業在并購過程中，主要考慮資產、財務等方面的整合，運用財務手段去解決整合問題，整合手段單一，人力資源整合方法更是簡單、粗暴，僅僅將兩個企業的員工合并處理，造成了員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業務。企業并購需要綜合考慮財務、資產、市場、人力資源等因素，這些因素體現了企業的綜合實力。因此，要從戰略的角度去思考和解決，尤其是利用企業文化，從兩個企業的經營理念、價值觀、行為規范等企業文化出發，解決并購后的企業文化和管理風格的沖突問題。企業并購中企業文化的不兼容跟財務、生產或市場的不協同一樣會導致企業并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化企業要想實現成功并購，需要有一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，而整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。 　　企業文化對企業并購中的關鍵人才的挽留至關重要，但在企業并購實踐中，并購企業更加傾向于使用物質激勵、高職位激勵等刺激手段，忽略了企業文化的作用，挽留手段尚顯單一，而且事倍功半。 　　4、缺乏系統的人員評價機制，關鍵人員無法識別和留不住 　　金融企業的并購事實上就是核心人才的吸納過程，部分金融企業逐漸意識到并購中留住關鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統的關鍵人才評估機制。對于被并購企業關鍵人才的評估，更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評價標準，就草率地作出人員好壞或專業與否的評價，并根據這些評價標準，制訂出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關鍵人員的流失。 　　實踐證明，無論是聽取并購方、外部咨詢機構或者被并購方的意見，還是三方意見中的任何一方來評估被并購公司的人員，人力資源整合小組都不會得到精確的人員整合意見。因此，在對內部人員進行評估時，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內部人員的上下級、業績考核、技能評估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評價信息，并且以此為基礎，建立薪酬激勵制度，明確職業發展方向等通暢的人才挽留計劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業精神，留住企業的核心人員。 　　二、企業并購中的人才挽留措施 　　人力資源是企業經營過程中最活躍的因素，并購后的關鍵人才挽留的成敗決定著并購的成功與否，對并購后生產效率的發揮起著決定性作用。金融企業中起決定性的人才主要是風險管理、營銷類等人才，如招商銀行的信用卡人員，平安保險的風險管理人員和精算人員。關鍵人才的流失就意味著企業的震蕩和盈利能力的下降，因此，在金融企業并購中的人力資源整合應始終遵循穩定壓倒一切、坦誠溝通、積極性優先、留住關鍵人才及整合方式的多樣性等原則。人力資源整合涉及個體和群體內在的心理、激勵、人際關系、價值觀和行為方式等很多無形因素，整合難度比較大。因此，在金融企業并購前，應制訂詳盡、系統的人力資源整合策略；在企業并購整合過程中，采取切實的人才挽留措施，全力留住風險管理、信貸、資本運作等優秀金融人才，并用好被并購方企業主管人員，實現企業并購整合效益，還要了解員工需求，明確溝通目標，加強有效溝通；在整合完成后，妥善安置一般員工，盡快落實員工崗位分工，減少員工疑慮和恐慌情緒，緩解員工壓力，完善員工激勵機制，充分發揮人才效能。 　　第一步：在金融企業并購整合前，確定人才挽留策略，制訂人才挽留計劃 　　人才的挽留在企業并購過程中，占有舉足輕重的地位，并貫徹始終。如果關鍵人才挽留策略定位不清楚，人才挽留的方向不明，人才挽留上偏離并購的主題，就容易導致企業并購的失敗。如中國平安收購富通集團的失敗，其中的主要原因之一，就是沒有清晰的人才挽留策略，風險管理類人才無法留住，資本運作出現虧空，造成最終并購失敗。由此可見，在人力資源整合前選擇科學的人力資源整合策略和模式是非常重要的。 　　為了確保金融企業并購的成功，在企業并購整合前，人力資源部門就要對被并購企業的人事架構、人員狀況、核心價值觀、薪酬狀況等進行深入的調查，尤其是涉及到核心崗位的的風險管理員、精算師、基金經理、證券投資分析師等，對于該類人員進行評估，并根據企業的整體并購戰略，初步設定關鍵人才挽留基調。如中國平安在并購歐洲富通集團的過程中，就對于歐洲富通集團的人力資源狀況了解不充分，核心人才挽留計劃失敗，大量管理人才流失，中外企業文化差異大，人力成本上升，管理效率低，最終宣布并購富通集團的失敗。 　　第二步：建立并購人力資源領導小組或派出人力資源整合經理 　　在并購談判完成后，相對于金融企業的資金、信貸業務、設備設施等顯性資產，金融管理人員具有很大的流動性，流失的風險性更大，不易于整合，稍有處置不當會產生很大的負面效應，甚至危及到整個金融企業并購價值能否獲取。從這個意義上來說，企業并購成功與否，取決于人力資源整合的成敗。尤其是并購企業的整合人員介入被并購企業后，很容易造成雙方管理人員構筑敵意，甚至產生沖突，這樣就出現了企業并購的界面問題。如果該界面問題處理草率，且缺乏權威性，就會造成兩個企業矛盾重重，人心渙散，而最有價值的金融保險類精算人員、資本運營人員、投資分析師、風險管理人員的快速流失，金融企業并購行為的徹底失敗。處理這類問題需要并購企業的高層管理者具有韌性和啟發式的領導藝術，能站在雙方立場上合情合理的解決。因此，在確定并購策略后，并購企業還需要組建一個整合小組，該小組成員由兼并企業選派管理人員、部分被兼并企業管理人員以及外聘的權威專家等組成。涵蓋人力資源、證劵分析、資金管理、資本運營、市場和證劵投資等相關專業，該整合領導小組直接向并購企業的高層領導負責，組織、策劃和管理被并購企業人力資源整合的全過程。 　　當然，部分金融企業為了更有效的推進企業并購整合過程，也會委派專職的人力資源整合經理，人力資源整合經理是內外部人力資源專家，他在企業并購整合過程中非常重要。杰克·韋爾奇曾說過：“找到合適的人力資源整合經理，并購整合就完成了95％。”他會根據并購策略制作詳盡的人力資源挽留計劃，還會為被并購企業展示一個新組織的未來構想，并通過流程建立組織制度、人員結構等，通過對核心人才的挽留，對關鍵崗位的人員的穩定，把戰略計劃轉化成現實。 　　第三步：建立核心人才標準，識別關鍵人才 　　證劵投資、風險管理等關鍵人才的評估是后期裁員、冗員安置以及人才挽留的基礎。金融行業較為注重風險控制、資本的運營、資金安全穩定以及資金的流暢等，如果能留住該類人員，把他們放在合適的崗位上，利用他們可以幫你覆蓋很多無法控制和了解的點，確保在企業整合階段，核心業務不受整合的影響，使企業完成平穩過渡。但是如何去識別核心人才或關鍵人才？建立什么樣的人才標準？等等問題，也是人力資源管理的難點。 　　金融企業人力資源識別的方法跟其他行業相比差異性不大，主要分成兩大類：一類是人力資源的量化評估技術，主要采用問卷法、專家座談法或德爾菲法等調查方法收集相關的信息，并運用相應的定量方法和技術對收集的信息進行定量處理，進而求出每個員工的關鍵度指標，并運用20/80法則確定關鍵人才的關鍵度臨界值。另外一類是基于被并購企業的績效考核對并購企業進行識別。從被并購企業員工以前的績效考核、學習能力、創新能力等方面，或者管理者的性格、專業技能、管理風格等評價要素，對員工進行識別。 　　當然對金融企業的經營分析師、風險控制人員、資本營運人才、營銷人才等關鍵人才識別的技術有很多種，每種方法都有其適用范圍，在人力資源的評價實踐中，各種評價方法相互之間不是獨立使用的，為了更好的判斷和識別關鍵人才，各種方法可以相互搭配使用，綜合地對員工在企業中的級別、專業技能掌握程度、專業理論知識或經驗等進行評價。 　　第四步：注重員工留用策略，加強員工溝通，留住關鍵人才 　　金融企業并購中，對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業技術、經驗豐富、專業知識豐厚的資本運營、風險控制、證劵分析師等關鍵技術人才。該類人才具有價值創造性、難以復制、可自我學習等特點，是企業核心能力的主要創造者。對資本運營、風險控制、證劵分析師等人員的留用采取的措施主要有：第一，與員工坦誠溝通，建立多種溝通渠道，保證信息在正式渠道的暢通，使員工清晰理解并購的目的、進展、崗位配置等，最大限度地避免并購過程中產生的信息分布不對稱而引起的“道德風險”、流言等，降低雙方的摩擦成本；第二，根據員工的發展目標、興趣、技能和專業知識等，跟員工一起為其設計清晰的職業生涯規劃，使員工和企業實現雙贏，最終留住核心人才；第三，留住核心員工的最關鍵方法就是對核心員工的使用，使員工感覺自己受到并購企業的重視，在現有企業能夠獲得充足的發展空間，甚至不惜“因人設崗”留住關鍵員工；第四，企業并購后，采取多種手段激勵關鍵人才。 　　第五步：對并購企業的員工進行培訓，確保企業文化的傳遞 　　金融企業并購整合領導小組對被并購企業的人員、企業文化狀況等充分了解后，可以通過培訓，將并購企業的企業文化、行為規范、經營模式、組織結構等傳導給被并購企業的員工，這樣既能避免整合過程中兩個金融公司員工的沖突，又能實現企業運營效率和并購的構想，以提高兩企業戰略協調作用。 　　第六步：合理運用人力資源的激勵策略，留住關鍵人才 　　在金融企業并購的人力資源整合過程中，人力資源策略最終實現的關鍵在于對被并購企業員工采取具有激勵性的人力資源政策，為資本運營、風險控制等核心人才提供廣闊的平臺和發展機會，引導關鍵技術人才為企業發展作出積極貢獻才是整合活動的實質。整合小組經常采用企業的前景規劃、員工晉升激勵、股權激勵等激勵手段，以圖留住核心人才。 　　金融企業關鍵人才的挽留是并購整合的重要組成部分，關鍵人才的挽留應始終秉持人才穩定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，三者是環環相扣，共同組成企業人才整合系統。因此，在關鍵人才挽留在企業并購過程中，具有舉足輕重的位置。因此，系統、全面地制訂人才挽留計劃，逐步在企業并購的整合過程中消除這些人力資源的誤區，從而使企業能夠將書面的協同效應轉變為實際1+1>2的業績增長。 柏明頓人力資源管理咨詢公司高級顧問師李老師

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