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地方物流庫:為何成為扶不起來的"阿斗"

發布人：admin     日期：2010-03-24

【現象】 為配合渠道扁平化措施，Q企業營銷部門決定在全國建立屬于自己的地方物流庫。 具體而言，就是除北京總部之外，分別在華中、華南、東北、西北等地區大中城市，設立10家以上的成品庫，方便代理商就近提貨。 以往在提貨時，代理商采用公路汽運，運輸費用自行負擔。 但扁平化之后，由于拆分出來的代理商大部分規模很小，沒能力獨自到京提貨，所以就需要由公司增加服務職能。 這無疑會增加企業工作量，也會帶來額外成本，但如果能夠借此健全物流體系，提高企業對渠道的控制力，也未嘗不是一件好事。 Q企業先后設立了杭州庫與昆明庫，其后還先后在廣東、山東、新疆等地設立了分物流中心。但很快他們就發現了其中的問題。 設庫之后，大中型代理商普遍覺得公司運費加價太高，所以還是愿意按老方法到京提貨，而小代理商又提貨有限，導致各地物流庫都十分“清閑”。 杭州庫設立半年，江浙一帶代理商根本不買帳。新庫明存實亡，每天只產生費用而幾乎沒有收益，最終只好傾倉處理，收兵回朝。 昆明庫情況好一些，但管理過于混亂，由于與別人合租庫房，把產品與化肥、沙石等污染性貨物放到一起，造成意外損失。 除破損之外，貨物錯發、漏發甚至監守自盜的問題也比較突出。一年多的時間里就有幾十萬的東西對不上帳，業務代表換了一拔又一拔，已找不出明確的責任人。 在問題層出不窮的情況下，Q企業停止了各地物流庫建設，但總覺心有不甘。 讓他們想不清楚的是，通過形成規模來減少運輸、倉儲過程中發生的費用。這明明是理論上行得通的事情呀，為什么各地物流庫總是建立不起來呢？ 四種新增成本抵消物流規模優勢 成本居高不下是Q企業外地物流庫夭折的最直接原因。 通常講，規模的擴大可以減少單位產品的物流發貨成本，但對于Q企業這樣一個管理還有待完善的企業來講，把原本由代理商分別負擔的物流責任都攬到自己身上，反而增加了流通環節的成本，形成了額外的費用支出。 調查表明，有四種新增成本同時出現。 1、 人力成本：設庫后，為保證控制力公司從北京總部派業務人員管理，每人每天食宿補助為130--150元，再加上工資，一名庫管人員直接人工月支出達6000元左右。而原來代理商操作時，因雇用當地人員，只要1000元即可，在這方面就多發生了4--5倍的費用。 有些大型庫，還要輔助設立辦事處，由此產生各種辦公費用，煤氣水電、電話傳真等額外成本。 2、 管理成本：由于增加了二次裝卸，原來直接發到銷售終端的貨，現在多了一次搬進搬出的費用，裝卸費、破損率都有提高。 因監管不力也會產生管理成本增加。過去，代理商由于多為自己的生意，對庫房工作監督很嚴，會經常到一線去巡視。現在，把幾名國企員工放到千里之外，監管上鞭長莫及，責任心也不可同日而語。遇到提貨時，業務員在賓館睡覺，總部也管不了。遇到刮風下雨等惡劣天氣，業務人員也不肯像代理商一樣去庫房現場照看。 3、 信息成本：由于對道路和環境不熟悉，派駐人員工作成本遠遠高于當地員工，有時為提高效率而打出租車，交通成本也就上去了。雖然企業有嚴格的報銷規定，但業務人員不會甘心自己貼補，他們會通過各種途徑，如編造餐費報銷等把這部分信息成本也加回到企業身上。 在尋找庫房的過程中，信息的不足同樣會帶來成本，代理商熟知當地情況，能夠找到性價比較高的庫房，而企業派駐人員往往要多花冤枉錢，而且時間上也不能保證。 4、 操作成本：過去代理商提貨時，長途往往選擇空車配貨，費用相對較低。比如，從北京到昆明，平均每臺產品運費180元，而公司接手后，這一費用上升到了220元。 短途運輸也是同樣的道理，過去代理商從所在城市向下屬鄉鎮專賣店配貨時，常常會凌晨四、五點出發避開交通監管，這樣車里可以多碼放幾層產品，一趟頂兩趟。而公司派駐人員是正常上班，一樣的貨往往要多跑幾個來回，短途成本一般都會提高50%左右。 這樣統算下來，就出現了一種奇怪但合理的現象，即過去代理商自己分別設庫，規模小、但有6%的費用就基本足夠了。換成企業來做，由過去幅射一地變成幅射數省，規模大了，但費用卻更高，明暗費用達到10%，還覺不夠用。 在這種情況下，補貼多了公司不干，不補貼渠道不干，多出來近一倍的物流成本，廠商誰也不肯去買單，陷入兩難境地。 所以，大多數代理商還是按老辦法自己到總部提貨。而外地物流庫一旦規模上維持不了，長期入不敷出，大多會逐漸死亡。 這些問題并不是通過管理改進就可以完全解決的，人力成本、信息成本等方面的瓶頸始終存在。 總體而言，物流的作用是以最有效、最經濟的方式將產品傳遞到終端，至于這種費用由廠商之間誰來負擔，已成了相對次要的問題。 只要是總成本上升了，矛盾就會凸現出來。 企業如果強力把這種新增成本轉嫁到渠道，可能還會引起渠道滿意度下降、網絡流失、銷售下滑等更為嚴重的損失。 廠商之間由誰來負責物流，這不是一個一廂情愿的問題。 經濟學原理指出：要看誰在這方面更有效率、成本更低，只能由具有比較優勢的一方來承擔，否則廠商就會同時喪失在行業中的競爭力。 在條件還不成熟的階段，企業必須學會與人合作，利用外部資源，而不是事事都自己去做才好。 在計劃經濟時代，許多企業把自己辦成了一個小社會，甚至幼兒園也要自己建一個，這種用己之短代替他人之長的事做多了，就容易因喪失經濟效率而導致員工下崗、企業倒閉。 渠道扁平化削弱代理商八大平臺作用 自建各地物流的背后核心目的是推進渠道扁平化。 把原來由一級代理商托管的二級專賣店網絡都爭取到自己手中，這樣企業不但能增加對渠道的控制力，而且可以省去原來地市級代理商加價部分的“不必要”費用。這種看似正確的出發點，恰恰成為了Q企業渠道戰略中最致命的失誤。 要搞清這一問題，首先必須對渠道中的一級網絡（省或地市級代理商）價值有一個全面了解。 一般講，在生產制造型企業共有的先天短板上，一級代理商具有八大平臺作用，可以與企業形成有效互補。 1、物流平臺：如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距離上的相對優勢，可以節省企業的物流成本。他們恰如一條條毛細血管，將企業的產品傳遞至消費者手中。而一般來講，企業要做到同樣流通效率，付出的時間成本、建設成本太大，往往得不償失。 2、資金平臺：代理商從廠家提貨一般是現款，而對下屬終端專賣店又多采取賒貨方式，這樣就如在渠道中投入了大量“無息貸款”。這種資金平臺作用等于增加了圍繞產品投入的現金流。而換由企業來做時，庫房多了會大量占壓鋪貨資金，無論是利息支出，還是現金流趨緊，這些影響都是企業最感痛苦的事。 3、促銷平臺：越是終端的網絡往往就越不具備促銷方案設計與執行能力，這時候企業是不可能全部照顧到的。代理商自發地在當地組織促銷活動，等于減少了企業總部的人力、資金投入，還能產生因地制宜的效果。如果失去這一層級的支持，終端網絡就會因缺少促銷活力而逐漸萎縮死亡。 4、品牌平臺：大中型代理商由于與企業利益捆綁得更為緊密，他們會表現出與小代理商截然不同的行為習慣。即不再一味關心短期利益，轉而為中長期考慮，進行品牌宣傳與廣告投入，這相當于企業憑空增加了一倍以上的品牌建設費用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商換成了幾家小代理，就沒人肯在品牌上花力氣了。 5、管理平臺：企業直接面對扁平后的、數目龐大的小代理商，會產生很多實際管理問題。大代理商一般會交納足夠的市場保證金，出現竄貨、造假等違規行為，處罰相對容易，跑也跑不了。小代理撈上一筆就走，企業往往無可奈何。這就是營銷俗語“代理商越大越好管理”的含意。在區域市場，企業事事直管，管理成本大增。把部分職能授權下去，代理商身處前線，反應及時、處置準確，可以形成對終端網絡的實時監控。無論是效率上，還是成本上，都比企業遠隔千里伸手去管，結果要好。 6、信息平臺：過于扁平的渠道網絡，往往不具備信息的收集與傳遞功能。這是由其所處位置決定的，即越小的代理商越不肯“抬頭看路”。企業一旦失去了系統的市場信息來源，就會產生反應遲緩、判斷失靈的大問題。如果依靠自身的人力、資金投入，來解決這種信息散亂與信息缺失，那么付出的成本大增，及時性也很難保證。代理商在這方面的隱性作用往往會被忽視，實際上，在信息決定成敗的現代銷售理念中，這才是最重要的一個環節。 7、售后平臺：產品不是賣出去就完事大吉，小到常用零部件維修，大到售后服務突發事件處理，代理商一級網絡的平臺作用意義重大。終端網絡可能在鄉、在鎮，每一個小問題都要總部派人去處理嗎？扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本營，下面鄉鎮的事就不去管了，這樣終端自身售后力量薄弱的問題就表現出來了，或者產品返回總部維修時間太長、或者出現突發事件總部沒有精力管。長期如此，終端的生存都成了問題。 8、維護平臺：地區市場需要維護。企業的產品不可能全都沒有問題，一旦出現工商查處、媒體曝光，代理商在當地的人脈關系就相當重要了。扁平化之后，小代理在當地根本就沒什么影響，不能幫助企業“擺事”，這樣企業就要付出更大成本。遇到競爭對手強力阻擊時，分散后的各個小代理抵擋能力很差，形成不了統一的反擊行動，這樣市場份額的維護也就談不上了。所以，由大代理組成的市場防線也是企業最有價值的“隱形”資產之一。 實踐中，營銷人員因在條件不成熟時強力推行渠道扁平化，使渠道喪失了部分功能。 他們為此想出了種種“補救措施”，卻使“糟糕的情況變得更糟”。 因損傷物流平臺，只能強行各地建庫，直接導致營銷成本攀升； 因損傷資金平臺，全國庫存積壓增大，間接導致企業總體現金流趨緊； 因損傷促銷平臺和品牌平臺，使廣告與促銷費用越來越捉襟見肘； 因損傷管理平臺，市場監管開始松懈，終端造假、竄貨現象抬頭； 因損傷信息平臺，無法及時匯總信息，造成市場反應遲鈍，影響戰略決策； 因損傷售后平臺，不得不考慮增設區域性的維修中心，導致企業售后費用增加； 因損傷維護平臺，原本可控的突發事件演變為市場災難，渠道抵擋力明顯下降。 在這個過程中，營銷部門不斷請求公司增加物流支持、財務支持、人力支持，銷量增加不大，但人、財、物上的缺口卻越來越大。 大量本由代理商負擔的工作轉嫁到企業身上，營銷人員不得不有所取舍，導致部分原有市場職能嚴重缺失，一些營銷管理者連代理商的電話也不敢接了。 事實上，把資金不充裕、促銷能力弱、售后水平低的終端專賣店都從原區域獨立出來，升格為企業直管的代理商，對這些終端本身也不是一件好事。 營銷“樹苗理論”指出，在終端網絡的樹苗還未長大前，不要過早地把它們從暖房里移植出來，否則在市場的風雨嚴寒下，一場冰雹就能致它們于死地。 跟蹤調查表明，強行扁平化后，Q企業新設的小代理商當年死亡率高達40%，次年死亡率也有25%，三年之后，基本上原有銷量就所剩無幾了。這就像原本在地區渠道上“攥緊了的拳頭”被分散成一個個單獨手指，最終被競爭對手各個擊破。 針對自身資源特點制訂渠道戰略 總體而言，渠道扁平化對企業來說是一件殺傷力很強的武器，一不小心就會先要了自己的命。 在這個戰略問題上，做急了、做早了實際上是一種破壞，未立之前不可輕破。 企業要做自己擅長的事和擁有資源的事，在市場經濟條件下，哪有錢都是自己一個人賺的道理呢？知道合作，知道在什么環境下合作，是企業和營銷管理者必修的功課。 各地物流庫生存困難，不單單是戰術執行上的問題。渠道戰略思想不改變，問題還會以其他各種形式表現出來。 針對Q企業在人力、財力等方面的資源特點，我們曾在2006年做過一次有益的嘗試。當年停止扁平化拆分，利用“獎勵規模、獎勵增長”的八字方針，實行“反扁平化”戰略。地市級代理商只要發展好了自己區域內的終端網絡，就可以得到高額獎勵（平均獎勵的1.5倍），公司鼓勵其做大做強。在這一年，Q企業銷售出現強勁反彈，開始出現第一次正增長，在企業費用投入沒有增加的前提下，終端網絡（專賣店）得到空前發展，形成良性循環，企業利潤與銷售額同創歷史新高，而且為其后的持續發展打下了堅實基礎。 從中可以看出，只要戰略方向對了，執行中的困難大多可以避免，在企業與渠道之間，把合作伙伴當成競爭對手的方式是不可取的。激進化的渠道措施有時會破壞雙方的合作環境，而這正是企業陷入種種不利困境的最根本原因。 今日切記： 戰略問題：渠道扁平化與真理的相對性 渠道扁平化一詞最早來源于彼得圣吉的《第五項修煉》，在這本被奉為企業圣經的書中，談到了通過減少組織中間層級來提升企業管理與營銷效應的設想。IBM前總裁郭士納在這方面是一個成功的實踐者。這位出身于國際著名咨詢公司的“非專業人士”，在接手IBM后，敏銳地發現了“藍色巨人”多年形成的大企業病，從決策者發布命令，傳遞到終端竟要有18個層級，這導致企業大量信息失真、管理失靈。有鑒于此，郭士納通過扁平化的一系列舉措重新梳理了IBM的組織機構與市場架構，使企業在困境中重生，其本人也獲得了極高的業界聲譽。 渠道扁平化概念傳入中國，只是近幾年的事。這其中，戴爾電腦的直銷模式帶給國人以顛覆傳統的反思。渠道扁平化的終極狀態是廠家直接面對終端消費者，不經過任何的中間渠道環節，這在過去幾乎是無法想像的。但戴爾在中國的營銷成功，使人們對這種方式產生了濃厚的興趣，國內企業如聯想、方正科技等紛紛加以效仿。但在近幾年的實踐中，中國的企業管理者對此卻頗為頭疼。渠道扁平化并不一定就能增加企業效益，有時還由于破壞了企業與渠道舊有的格局，打破了廠商間“生態平衡”，最終削弱了企業的整體競爭力，連原有的市場效率也喪失了。2007年，曾在渠道扁平化上一馬當先的方正科技感受到了其中的問題，權衡之下還是決定重回傳統渠道模式上去，這也可以看成是扁平化在中國眾多不成功案例中的一個典型。那么，為什么這一理論在中國多受人詬病，實踐中效果不佳呢？我們可以看到，“不知道前提條件”是國人在運用這一渠道理論時最大的缺憾。 真理具有相對性。在不同的內外環境、不同的時期，我們對真理的定義是不同的。沒有設定邊界條件，說是不是真理就沒有任何意義。這就如在平面二維空間里，“三角形內角之和等于180度”，但在三維或四維空間，就不一定是真理。營銷理論上也是如此，渠道扁平化的“定義域”是什么呢？最重要的邊界前提就是企業自身要有足以支持扁平化的綜合實力，尤其是營銷實力。當實力足夠強時，廠家直銷、完全自建渠道都是可以的，但如果太弱，則扁平化就無異于火上澆油、雪上加霜，會導致情況瞬間惡化。 對于國內大多數中小型生產制造企業而言，盲目扁平化并不是一個好辦法。這是由于他們在人力、財力、物力上還存在著先天不足，比如：營銷人員一線經驗少，操作市場的水平比代理商低；企業自有資金有限，不足以支持大規模市場基礎建設；管理水平不夠先進，直接管理會帶來效率損失等等。在這種時候進行渠道扁平化，雖然節省了部分中間費用，但明暗兩方面的代價是相當巨大的。省下的錢遠沒有因此而浪費的多。代理商的八大平臺作用同時消失，企業往往沒有能力補這個缺。正如毛澤東在“第五次反圍剿”后，談到不能生搬國外軍事理論時比喻的那樣，“比寶只能是龍王與龍王之間，沒有乞丐也去比的道理”。對于一些綜合實力、尤其是營銷實力很強的大型企業及跨國企業，他們作為“龍王”有能力實行扁平化，但這不代表所有的企業都可以跟風照搬，否則中小企業就會嘗到“他人蜜糖，我之毒藥”的可怕后果。可行的辦法是在承認現實的基礎上不斷積蓄力量，待內部條件允許時再有計劃、分步驟地進行階段性改革。在這個問題上，始終關注真理的前提條件，有時要比關注真理本身更為重要。 總結： 有這樣一個小故事，在長江上游一家生產沙石的建材廠因運費成本太高而倒閉。接手的新老板是個外行，但幾年過去，建材廠卻越來越紅火，原來的老板找上門來，問新老板如何做到起死回生。 新老板講：運費還是一樣的高，運一船賣不了，運半船又不合算。如果按過去裝一船的沙石運往下游，銷售周期太長，耽誤船往返，還是要入不敷出。但現在自己只裝半船，航行幾十里后，到另一家同行那里再裝半船，大家平攤運費，這樣當天即可往返，利潤就出來了。聽者驚呼：原來方法這么簡單！ 其實，方法簡單但道理卻是深刻。能把競爭對手當成合作伙伴，這樣的生意怎么會不越做越大呢？如果反過來，把合作伙伴都當成了對手，在市場上、在渠道中，看到伙伴賺錢就眼紅，那么即使是再強的企業也要跌倒在類似渠道扁平化的陷阱里。在市場經濟的宏觀背景下，思路決定發展，而利益則來源于交換。

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