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“三心二意”調(diào)薪酬

發(fā)布人：admin     日期：2010-03-05

案例1：小W是A公司HR經(jīng)理，A公司是一家500多人的民營公司，08年金融危機(jī)以來，同行其他企業(yè)業(yè)務(wù)大部分遭重創(chuàng)，但A公司一支獨(dú)秀，甚至比08年有30%以上的銷售增幅，公司上下皆大歡喜。到了年終薪酬調(diào)整時(shí)候，員工對加薪充滿了期待，W經(jīng)理也做好調(diào)整方案，高管上調(diào)10%，中層管理人員上調(diào)10%，基層員工上調(diào)5%，總體人力成本增長8%，遠(yuǎn)低于公司利潤增長20%多的比例，他認(rèn)為該方案比較合理，通過公司審批沒問題。但卻被老板否決，老板批示：不同意各崗位薪酬普調(diào)。 　　案例2：B公司是一家加工制造企業(yè)，成立于1996年，目前員工人數(shù)超過3000人，下屬3家分公司，已也連續(xù)3年沒有給員工加薪，每到年底員工就鬧著加薪，幾年來每次請示老板都被老板“我們公司的薪酬水平在行業(yè)是比較高的，不然怎么沒見人走呢”這樣的一句話駁回。但新來的HR經(jīng)理通過多次報(bào)告請示，說服老板聘請一家專業(yè)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查公司耗時(shí)2個(gè)多月做了公司與行業(yè)薪酬水平分析報(bào)告，結(jié)果讓老板大吃一驚，原來公司目前的水平才處于行業(yè)25分位左右。根據(jù)調(diào)查報(bào)告，該HR經(jīng)理又?jǐn)M定了調(diào)薪方案，又經(jīng)過2個(gè)多月的多次討論，最終有針對性的進(jìn)行了薪酬調(diào)整，提升了核心、關(guān)鍵崗位員工的積極性。 　　案例1中的情形在很多企業(yè)都曾發(fā)生過，HR經(jīng)理為了在員工面前好交代，制定薪酬調(diào)整時(shí)都喜歡一刀切，按層級(jí)統(tǒng)一調(diào)整某個(gè)比例，雖然在員工那得到好評，卻往往無法通過公司評審，典型的“個(gè)人做好人，公司做惡人”，最后以“我們的方案公司不同意”為由推脫，讓員工對公司產(chǎn)生誤解，是典型的對公司不負(fù)責(zé)任的做法。案例2中的HR經(jīng)理歷經(jīng)近半年的時(shí)間才完成一次薪酬調(diào)整，也是很多民營企業(yè)常見的事情，因?yàn)闆]有很充分的理由和分析，是很難完成讓老板調(diào)薪的重任的，案例中的HR經(jīng)理心理素質(zhì)夠過硬、信心購足。 　　以上可以看出，作為企業(yè)HR經(jīng)理，薪酬福利調(diào)整是一個(gè)無法回避的敏感話題，一面是員工加薪的壓力，一面是老板降成本的壓力，處于“夾心餅”位置的HR經(jīng)理，稍有不慎就成為員工抱怨和老板批評的對象，“豬八戒照鏡子，里外不是人”的處境讓HR經(jīng)理也成了流動(dòng)性比較強(qiáng)的崗位，那如何才能做好薪酬福利調(diào)整工作呢？ 　　筆者認(rèn)為，要做好薪酬福利調(diào)整工作，HR經(jīng)理要有 “三心二意”，三心指的是對公司要有責(zé)任心、對員工要有同情心、對自己要有信心，二意指的是全面成本意識(shí)和差異化意識(shí)。 柏明頓人力資源管理咨詢公司高級(jí)顧問師 王偉棟 　　一、HR經(jīng)理必須具備的“三心” 　　 　　1、對公司要有責(zé)任心 　　作為企業(yè)人力資源主管部門，公司賦予了HR部門和HR經(jīng)理很多重要的職責(zé)，不論高管還是普通員工，從進(jìn)到出都必須HR部門把關(guān)，新進(jìn)員工的薪酬水平、年終獎(jiǎng)發(fā)放的多少、薪酬的調(diào)整、福利補(bǔ)貼的種類及多少都需要HR部門提出建議或方案，HR的決策直接關(guān)系到企業(yè)支出薪酬的多少，因此HR經(jīng)理要有很強(qiáng)的責(zé)任心，讓公司的每一分錢都變成必須花的錢。 　　例如金融危機(jī)以來，很多企業(yè)都紛紛提出“降本增效”，HR經(jīng)理可通過做好工作分析，掌握每個(gè)崗位的實(shí)際工作量，進(jìn)而進(jìn)行職責(zé)、崗位合并、優(yōu)化工作流程提高效率、采用人事外包、保留核心人才優(yōu)化非核心輔助人員等措施來降低人力成本，最終使每個(gè)員工都發(fā)揮最大價(jià)值，齊心協(xié)力幫公司渡過難關(guān)。 　　2、對員工要有同情心 　　對普通員工來講，HR經(jīng)理所做的大部分決定都直接關(guān)系到員工切身利益，特別考勤休假制度、薪酬福利政策等，最終都和員工的收入掛鉤，在員工眼中HR經(jīng)理就是老板的代言人，他們的一舉一動(dòng)或多或少被解讀為老板的意志。作為員工和老板溝通的橋梁，HR經(jīng)理應(yīng)同情、理解員工，并最終通過自己的努力給員工爭取到應(yīng)有的利益，一味的遷就老板，對員工提出的合理要求視而不見，最終導(dǎo)致出現(xiàn)優(yōu)秀員工的流失，最后為人員流失承擔(dān)責(zé)任還是HR部門。 　　在薪酬福利調(diào)整中關(guān)心同情員工的方法很多，如在薪酬調(diào)整中重點(diǎn)關(guān)注核心崗位外，也要適當(dāng)給予普通崗位一定調(diào)整額度，讓其收入水平能跟上CPI上漲的步伐，保證他們最基本的生活需要。另外，在福利方面可以考慮年假不局限于國家規(guī)定的法定天數(shù)，根據(jù)公司情況適當(dāng)增加，比較可行的是工齡10年內(nèi)的員工每增加1年多休1天；企業(yè)還可以根據(jù)實(shí)際情況每季度給予員工1-2天的有薪病假；組織員工每季度或半年外出旅游一次；有條件的企業(yè)還可以給員工購買非法定的商業(yè)保險(xiǎn)等措施。雖然這些措施都沒有直接增加員工的收入，但對員工來說已是莫大的關(guān)心，會(huì)比直接增加工資更有吸引力，因?yàn)楹芏鄦T工特別是已婚員工更多的是希望能有點(diǎn)自己的時(shí)間來照顧家庭，畢竟工作不是生活的全部。 　　3、對自己要有信心 　　薪酬福利政策的調(diào)整，不是一蹴而就的，特別是對大企業(yè)來說，一項(xiàng)政策調(diào)整可能意味著每年多支出上百萬甚至上千萬，所以薪酬福利政策的調(diào)整都需要多次的討論、測算、修改。所以HR要有信心做好各方面的溝通協(xié)調(diào)工作，特別是民營家族企業(yè)，薪酬福利調(diào)整更是難上加難。 　　筆者曾接觸過一家民營企業(yè)，就是否給員工車補(bǔ)的制度整整討論了1年，每次公司級(jí)會(huì)議都會(huì)拿出來討論，每次老板和老板娘都能提出一些不同的意見，最終方案通過時(shí)，該公司的HR經(jīng)理如釋重負(fù)，他說員工和老板的壓力讓自己差點(diǎn)崩潰。由此可以看出，作為企業(yè)特別是民營企業(yè)的HR經(jīng)理，心理素質(zhì)要足夠的過硬，也要有足夠的信心來進(jìn)行馬拉松式的談判。 　　二、HR經(jīng)理必須具備的“二意” 　　 　　1、要有全面成本意識(shí) 　　對企業(yè)來說，人力成本已成為一項(xiàng)很高的費(fèi)用支出項(xiàng)目，如高科技企業(yè)，人力成本占到總成本的50%甚至更高；對傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)，人力成本也是除了生產(chǎn)原材料之外第二大成本費(fèi)用項(xiàng)目，可以說人力成本控制和企業(yè)利潤直接關(guān)聯(lián)，所以HR經(jīng)理要有成本意識(shí)，需學(xué)會(huì)像經(jīng)營企業(yè)一樣來經(jīng)營人力資源。 　　一說起人力成本，大家想到的就是工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、福利、招聘培訓(xùn)、糾紛補(bǔ)償?shù)蕊@性成本，也是HR經(jīng)理控制成本的主要方向，但往往忽視了核心員工流失造成的業(yè)務(wù)損失、員工富余占用的辦公資源等隱性成本（見圖2），國外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，隱性成本占到顯性成本的20-30%。越是高科技企業(yè)隱性成本越高，在國內(nèi)也經(jīng)常出現(xiàn)幾個(gè)核心員工離職后，一個(gè)企業(yè)就倒閉的現(xiàn)象。因此，HR經(jīng)理控制人力成本要從源頭抓起，從基礎(chǔ)抓起，如果一味的盯著工資、獎(jiǎng)金、福利補(bǔ)貼，而忽視了隱性成本的話，從數(shù)據(jù)上看可能是替企業(yè)降低了人力成本，但實(shí)際上可能給企業(yè)帶來了損失，最終結(jié)果還是“得不償失”。 　　所以HR經(jīng)理可以通過設(shè)計(jì)良好的薪酬晉升通道、人性化的福利政策，讓員工真正產(chǎn)生歸屬感，減少不必要的人員流動(dòng)，在控制好直接人力成本的同時(shí)，降低間接人力成本和隱性成本，真正做到全面控制人力成本。 　　2、要有差異化意識(shí) 　　從企業(yè)老板的角度看，薪酬福利調(diào)整是個(gè)無底洞，老板們常說“有些員工都很貪婪，再加多少錢他們都不滿足的”。其實(shí)這些老板沒有去深究“貪婪”的根源，一個(gè)人得到他本應(yīng)得到的財(cái)富時(shí)表現(xiàn)的“心安理得”，但得到意外之財(cái)或來路不明的財(cái)富時(shí)，總顯得“心神不寧”。員工“貪婪”根源來自相互之間的比較，他們會(huì)拿自己的收入和同事、外部市場去對比，如一個(gè)軟件工程師不會(huì)抱怨他的工資比開發(fā)總監(jiān)低多少，他只會(huì)抱怨自己的工資比另一個(gè)軟件工程師低多少，或和其它公司軟件工程師比較，當(dāng)存在明顯差距時(shí)，她的這種“貪婪”就不可避免的出現(xiàn)了（見圖3）。 　　薪酬調(diào)整時(shí)經(jīng)常會(huì)為調(diào)整多少而爭吵，用人部門總覺得本部門員工比其它部門薪酬低，而HR部門總覺得用人部門要求高，超出了公司能承受的成本極限。當(dāng)HR每年申請的薪酬調(diào)整額度不多的情況下，如何才能發(fā)揮激勵(lì)作用，這就需要弄清楚每一個(gè)崗位的外部水平，以及公司內(nèi)部同類崗位之間的價(jià)值區(qū)別，薪酬調(diào)整要體現(xiàn)差異化、突出重點(diǎn)，做到有的放矢。薪酬差異化的基礎(chǔ)是崗位價(jià)值評估，目前很多企業(yè)還是根據(jù)職務(wù)等級(jí)來確定薪酬等級(jí)，如經(jīng)理層基本差不多，主管級(jí)也相差不大，薪酬調(diào)整時(shí)也是一刀切，這種做法既花了錢，也達(dá)不到激勵(lì)的效果。 　　所以，HR經(jīng)理在做薪酬調(diào)整時(shí)，時(shí)刻保持差異化意識(shí)，每次薪酬調(diào)整都要有明確的目的性，避免為迎合大部分員工滿意而進(jìn)行的普調(diào)（物價(jià)上漲因素的普調(diào)除外），集中有限的資源保證核心、關(guān)鍵崗位的市場競爭力，逐步提高企業(yè)整體薪酬競爭力。 　　總之，HR經(jīng)理在做薪酬福利調(diào)整時(shí)，要有信心做到對企業(yè)負(fù)責(zé)、體現(xiàn)對員工關(guān)心同情，同時(shí)關(guān)注全面成本控制和收入差異化，除此之外，還需做好人員規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升通道設(shè)計(jì)、薪酬競爭力分析等基礎(chǔ)性工作，真正做到讓員工不為高薪所動(dòng)，愿意和企業(yè)一起成長，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力成本率不斷下降，員工的薪酬收入不斷提高、福利越來越多樣化的和諧局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏。

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