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提升企業的素質的基礎——企業的技術素質

發布人：admin     日期：2009-08-28

郭漢堯博客論壇指出提升企業的素質的基礎——企業的技術素質 企業素質主要表現在技術創新方面，是質量提高的保證。生產技術對于企業持續穩定的發展是極其重要的，只有依靠技術創新，企業才能不斷地改善產品結構，提高產品的質量，創造出并鞏固其品牌，才能在競爭中立于不敗之地。綜觀世界范圍內的優秀企業無不擁有強大的科研力量，他們源源不斷地向市場輸送創新產品以滿足消費者不斷變化的需求。一句話，技術創新是企業向縱深發展的后動力，是一個企業不斷推陳出新、鍛造并鞏固自己品牌的關鍵所在。 1．技術創新與品牌 技術創新是指人們在某一發明、發現的基礎上，利用自己的聰明才智，通過開發的途徑產生先進的、適用的物質產品，并將其實現工程化、商業化生產，一直到推廣應用的整個過程。這一過程的結果必須體現在有使用價值的商品上，品牌的鍛造即質量管理是企業品牌戰略的核心。它的特點之一是其核心首先是一種質量控制。因為好的品牌必須是優質產品，優質是它的內容和本質，牌子是它的名稱和外表。但僅僅質量過關還不夠，還必須在同類產品中具有明顯的質量優勢或質量特點。特點之二是品牌鍛造強調的范圍是質量，而不涉及企業外部的廣告和宣傳等包裝問題。特點之三是品牌鍛造不是短期內就能成功的，它必須經過一個長期不懈的努力過程。 從上述情況可以看出，技術創新和品牌鍛造是相輔相承的。企業的活力主要表現在其產品的市場競爭力上，而產品獲得競爭力靠的是技術創新。綜觀歷史，正是一批敢冒風險的企業家，通過以企業為主體的技術創新活動，把科研成果變成了新產品，包括品牌產品或新工藝，并開始商業化生產、銷售活動，最終才為人類帶來了巨大的物質財富和精神上的享受。當今，世界經濟一體化，競爭全球化，競爭日益激烈，沒有強大的科研力量作后盾，不把握好市場變化，不去推出領先世界潮流的產品是無法在市場上長存的。技術創新還是企業品牌戰略的基礎，為企業創品牌產品提供技術和物質上的保證。 2．如何做好技術創新 由于我們企業技術普遍創新能力不強，許多產業和產品在國際市場上競爭能力較弱。美國的《金融世界》和英國的INTERBRAND公司曾分別排出了當今世界上的前100位品牌，可惜都沒有中國的位置，世界著名品牌開始紛紛搶灘中國。面對這種局面，我們不能急功近利，而是要樹立長期奮斗的思想，從觀念、目標、機制、方法、環境和落實等方面上下工夫才能達到事半功倍的效果。 （1）要有一個好觀念 觀念不僅支配著人的行動，還會通過它巨大的推動作用促進人們在對客觀事物認識的基礎上，進行思維上的更新，甚至產生一些認識上質的飛躍。這里所說的“好觀念”是要進一步提高對開展技術創新、實施品牌戰略的重要性、必要性和可能性的認識，增強緊迫感、責任感和使命感。同時，要把技術創新和品牌戰略看作是一個事物的兩方面，正確認識它們二者之間的關系，把它們放在一個系統之中運作，避免掣肘和搞成兩張皮，切實把技術創新與品牌戰略統一起來，形成一種統一推進的機制。 阿迪達斯公司是世界上最大的體育用品商。美國《華爾街日報》稱阿迪達斯的產品是運動場上的羅爾斯——羅伊斯，意思是哪里有世界冠軍，哪里就有阿迪達斯公司的產品。 阿迪達斯當年生產經營觀念是“款式不可舊，顧客不可欺”。體育運動在飛快地發展著，體育用品的生產要想在未來市場占有一席之地，必須不斷地更新款式，滿足用戶要求。阿迪達斯正是注意了這一點，研究體育運動的特點，推出了新的產品。他們發展現足球鞋的重量與動動員的體力消耗有很大關系，經過反復研究論證，設計出比原來輕一半的新式足球鞋，立即受到運動員們的好評。1954年，阿迪達斯又研制出了一種可以更換底的足球鞋，在瑞士舉行的世界杯足球賽上，西德隊腳穿阿迪達斯鞋奔馳在泥濘的球場上，最后獲得了冠軍，阿迪達斯因此被譽為西德的“國家鞋匠”，從此名聲大振。 （2）要有一個好目標 目標是針對技術創新和品牌戰略的結果而言。它要引導一個企業去奮斗，去追求。所謂“好目標”是要從現實的微觀和宏觀基礎出發，確定一個在某期限內以過努力可以實現的指標或指標體系。這些指標或指標體系中有的難以量化，但要盡可能量化，最起碼應提出一個方向，以使人們在實踐過程中，根據變化了的情況和認識，向著目標方向去加以調整。 “不想當將軍的士兵不是好士兵”，不想創品牌的企業也不是好企業。曾經一度輝煌的三株公司成立于1992年12月，公司成立伊始，就研制出了世界上獨一無二的神奇的三株口服液，三株口服液一經上市，立即引起了強烈反響，獲得了消費者的廣泛認同。三株公司隨之也提出了其宏偉的計劃：三株到20世紀末，年銷售收入要達到800億元至1000億元，上交國家稅金100億元，爭取進入世界500強。由此三株公司迎來了它的輝煌時刻：1995年，三株公司實現銷售額23.5億元，上繳利稅2.19億元；1996年，實現銷售額為80.6億元，上繳利稅8.2億元，被世人稱之為“三株奇跡”。 （3）要有一個好機制 要堅持技術為先、質量為主、人才為本。所謂技術為先，就是企業應建立一個有水平、有作為的研究開發機構，尊重知識，尊重人才。創業于1984年的聯想集團，能在艱難的條件下僅用兩年時間研制開發出了當時國內外微機市場急需的軟件——聯想式漢卡，成功地解決了西文漢化的世界難題，隨后又研制出國有品牌286微機，研制開發出我國第一臺486微機，第一臺586微機，以及686微機。其關鍵是它吸納了中國科學院數百科技專家和青年知識分子。所謂質量為主，就是不僅品牌戰略要講質量，技術創新也要講質量，要使企業從數量效益型向質量效益型轉變。所謂人才為本，是要注意發揮人的作用。我們已經邁入的21世紀是知識經濟的時代，企業的競爭從根本上就是人才的競爭。 （4）要有一個好方法 ——實行產學研結合 當今世界，隨著科學技術，特別是信息技術和通訊技術的迅速發展和國際社會的不斷變革，即使是經濟、科技發達的國家也不能在所有的科技領域擁有優越的條件并包打天下。作為一個企業，力量畢竟有限，因此需要把眼睛盯住社會，依靠科研院所的力量，走產學研結合的道路。 ——結合經濟結構的調整把握創新開發的方向 過去的重復引進和重復建設對我國經濟的發展造成的弊端不言自明，對創新和品牌產品的發展也必然是低水平的重復。因此必須注意調整好投資結構，在增量配置、存量重組、尋找新的經濟增長點上下工夫。 ——選擇正確的形式。 在技術創新和實施品牌戰略中，不同的企業根據各自的特點，分別選取自主的形式、合作形式或模仿的形式。 ——做好落實工作 落實工作可以說最難，但技術創新和品牌戰略的實施又必須講落實，否則，只說不做，一切都是空的。一是要做到任務落實、人員落實、職能落實，不打無準備的仗，不打沒有收獲的仗；二是要在管理上落實，包括質量管理、標準化管理、計量管理、信息管理、統計管理，為推進技術創新和品牌戰略的實施建立起一個獨立、嚴密、高效和管理機構；三是要在有效性上落實，不搞花架子，不做表面文章；四是企業主要負責人要親自過問、及時發現問題，及時解決問題。 技術創新鍛造了品牌，它強勁的生命力是毋庸置疑的，但世間沒有萬應靈藥，也沒有不費力氣就能得到成果的捷徑。苦干、實干、巧干的精神還得提倡，有了這種精神、落實才有把握，技術創新和品牌戰略才能展示它光輝的前景。 3．品牌創新策略 (1）找出新的用途 發現和利用品牌的新功能，能使品牌散發出新的活力，現在產品的同質化趨勢越來越厲害，找出不同競爭對手的新的功能，能使產品更具競爭力。新用途的本質可以通過市場研究來獲得，了解消費者如何使用該商品，在使用過程中有什么意想不到的原來忽視的效用，或者在原來產品的基礎上稍作改動便能產生的新的功能。找出新的功能并不一定對品牌有利，還要以下幾方面仔細而謹慎地評價。 第一，通過市場調查或其他預測方法來估計此種新用途給產品可能帶來的銷售水平，即有多少顧客能通過此種方式、此種新功能來使用該產品？對于每位顧客而言該使用方式可以支撐何種水平的產品購買？總之，要看新的用途是否有市場價值。 第二，開發利用此新用途的便利程度花費。有些新用途需要做大量的市場計劃工作，做大量的市場推廣工作，與此同時帶來的便是成本的提高。此時，要衡量新用途的利潤回報。 第三，需要對競爭通過產品提升、大量廣告或其他手段占領此應用領域進行價格大戰的可能性進行評估和分析，如果新用途的應用引來更加猛烈的競爭，應三思而后行。 （2）進軍新市場 如果某種品牌的產品已經很成熟，再開發新的東西已很困難時，此時就應該考慮利用原有品牌的無形資產進入新的具有發展潛力的市場領域，賦予品牌以更豐富的內容。 在進入新的市場時應注意以下幾點： 第一，廣泛研究各不相同的細分市場。從年齡、地理位置、利益尋求以及性別等變量對市場進行細分，從不同角度、不同方式來研究市場會發現許多有用的新的信息。找出與原有品牌最為貼近的，能賦予品牌新活力的市場。 第二，考慮在衰退或成熟的作業中有發展潛力的部分。比如在啤酒行業中，糖度低的啤酒和不含酒精的啤酒是有發展潛力的部分。關鍵是研究要適合消費者，消費者就是上帝，一個產品的好壞最終是由消費者說了算。 第三，找出市場中沒有得到良好服務的部分。現在的市場空白點越來越少，但消費者們有許多的需求與要求未得到滿足。真正把服務做到空的企業太少了，服務的競爭將是以后企業競爭的重點。 第四，不要急于進入新的市場。品牌的發展有初創、成長、成熟三個階段。每個階段都有相應的品牌策略，品牌創新有個循序漸進的過程。因而不要盲目進入新的市場。那些具有高度適應性的品牌和能提供額外價值的品牌應當尋求新的市場。 （3）增加產品或服務 由于市場的競爭越來越激烈。許多品牌其品牌資產曾經十分強大，但受到了競爭者們的挑戰，其品牌的產品特質比競爭者已沒什么優勢可言，消費者此時越來越關心價格，常常“貨比三家”。在這種情況下，要找到情愿為更可靠一些和功能更好的品牌支付更高價錢的消費者也就更困難了。 此時，應考慮向消費者提供總想不到的服務或特色。一般說來，產品在市場上的成功可能有兩種方式：把某些事情做得更好，即在產品的基本功能方面達到最優，或者做一些額外或與眾不同的事情，即向消費者提供一些別的產品很少具備或不具備的價值。對于成熟的產品，做到后一點比做到前一點要簡單一些。 增加新的服務，找出消費者真正看重的，與原有產品有充分的聯系以便能產生實際利益的產品擴展。增加的產品服務要能刺激消費者的需求。 企業在提供新的服務時，要特別重視顧客的參與程度。當向一個組織提供一種產品或服務時，關鍵之一是讓顧客介入尋求增加產品或服務方式的過程中來。顧客的介入不僅能幫助鑒別最需要做工作的地方，而且能讓顧客看到企業為此付出的努力，從而促使顧客幫助企業完成為解決問題所做的各項工作。 （4）為品牌重新定位 為品牌重新定位關鍵得把握“產品與消費者”。如果是以產品的獨特性為品牌定位，例如可口可樂、索尼及麥當勞，在這種策略下，最主要的挑戰就是在確定品牌的賣點，我們可從營銷組合，也就是從名稱、廣告、價格、渠道及產品范圍等方面來區分。 另一種是像鱷魚牌、萬寶路香煙一樣，是根據產品的特殊消費者群來擬定定位，最主要的技巧就是要找出目標消費群。不同的消費群會有不同的需求，進而形成細分市場，由具不同特殊功能的品牌來滿足。在這種狀況下，品牌定位常會包含類似以下的信息：“如果你是……這就是你所需要的產品”，或“如果你想要……這是你唯一的選擇”。 品牌的兩大元素就是產品本身（包括營銷組合）及目標消費群的細分。從這兩方面任何一方面著手，都可形成競爭優勢。 品牌創新的方式還有許多，但關鍵要認識到在創新這種品牌的過程中，目標不僅僅是產生附加價值，而且要把它建立在各種策略的平衡上，其包含進步的認識活動，加強的質量感覺，改變的聯想意識，擴大化的消費者，基礎的提高，顧客的忠誠度這些基礎上。 <案例一>海爾：創新使其成為傳奇 1、海爾的企業使命與核心價值觀 海爾的使命是讓海爾成為中國的世界品牌，為民族企業爭光。海爾的核心價值觀是創新。在這樣的價值觀和使命下，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，使海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國到走向世界。 （1）觀念創新是先導 企業要發展，觀念創新很重要，觀念的創新是企業能夠健康運行的先導，有了觀念創新，企業才能有好的開端，觀念的創新能夠將企業的優勢發揮出來。 （2）戰略創新是基礎 以開拓國際市場為例，海爾實行的戰略是以打造世界品牌為導向，而不同于其他企業是以創匯為導向。在具體實施上，海爾制定的是一個先難后易的戰略，這又不同于中國其他企業采取先易后難的做法。張瑞敏說，這樣做法恰恰是為了增加我們產品的競爭能力。 在美國設廠的時候，有人在媒體上發表一篇文章，題目叫做《提醒張瑞敏》。文章說，別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。這是一個善意的提醒。海爾，為什么還要到美國去？美國的勞動力很貴，每個小時要10美金，這還是沒有任何技能的工人的報酬，比國內要高很多。但海爾認為，必須要這么做，特別是在加入WTO以后。由于這種知難而進的創新戰略，使他們在美國取得了成功。同樣在日本、歐盟，德國也都獲得了成功。 （3）組織創新是保障 組織創新是組織自己的企業文化，要將創新建立在自己的企業文化基礎之上。比如說，海爾提出的“吃休克魚”戰略就是利用企業文化進行創新的結果。“吃休克魚”是海爾在企業的兼并、重組過程中根據中國的具體情況，提出的一種新的組織管理模式。 企業的兼并、重組在國際上大概有3種類型。第一階段是在技術含量不高的時候，主要以資本為基礎，那個時候是誰有資本誰就把小企業吃掉，大魚吃小魚；再往后隨著技術的發展，技術含量比較高的時候，就以技術為基礎，誰的技術發展快，誰就可以吃掉大魚；90年代是鯊魚吃鯊魚，“波音”可以兼并“麥道”。但是在中國這些都不符合。大魚吃小魚，小魚吃不了大魚，快的吃不了慢的。為什么呢？就是所有制的問題。因為企業的產權是國家的，廠長并不對企業真正負責。只要能貸出款來，就可以有吃有喝，因此慢的不覺得慢，差的也不覺得差。真正要實行兼并是什么時候呢？死掉了以后。這時銀行不貸款了，毫無辦法，只好被兼并。 死魚不該吃，吃了要鬧肚子，但是活魚吃不到。有什么辦法呢？正好吃休克魚。這樣的企業硬件比較好，但是軟件不太好，管理不行。把這種企業吃下來之后，注入海爾的企業文化，讓管理把企業激活。 兼并紅星電器公司 海爾集團從1988年兼并青島電鍍廠開始，1991年兼并青島空調器廠、青島冷柜廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年7月兼并青島紅星電器集團，1995年12月兼并漢藍波希島公司，到1997年7月兼并萊陽電熨斗廠，并兼并企業14家，投入資金7000萬元，扭虧5.5億元，盤活資產14億元，1996年底凈利潤達8000多萬元。集團資產已從10年的幾千萬元擴張到39億元，成為中國第一家家電特大型企業。 以海爾兼并紅星電器為例。當時，紅星電器廠已經虧損了兩億三千萬元，它的凈資產是一億左右，形勢非常嚴峻。但是這個廠硬件非常不錯，曾經在全國的洗衣機廠產量排行中位居第4位，很有潛力。1995年7月4日公司整體劃歸于海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。 兼并后，海爾的做法和其它的企業有很大的不同。一般企業兼并另一個企業，派出去的第一個部分就是財務部門，先要搞清它的賬目。但是海爾派出的第一個部門卻是企業文化部門。早在劃歸之初，集團總裁張瑞敏便確定了一個思路，海爾的最大優勢是無形資源共享產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產。 在劃歸的第二天，海爾集團副總裁揚綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員來到紅星電器公司，開始貫徹和實施企業文化先行的戰略。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得。他告訴他們過去的問題在于關鍵的少數人制約了次要的多數人。從這個概念出發，青島洗衣機廠原來的問題，不是廣大員工的問題，而是廠里的干部的問題。他說，過去不管怎么干，都一筆勾銷，從今天開始，今天出現的所有責任都在你們這些人身上。你們要承擔很多責任，要付出很多努力，你們肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。一番話喚起了“紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的決心。 對這個企業海爾派了3個人去，一個做經理，一個管銷售，一個管財務。這3個人去了之后，沒有投進一分錢，沒有投進一臺設備，沒有增加一個新產品，到第4個月，就盈利100萬。為什么呢？用張瑞敏的話說靠的就是我們利用企業文化貫徹組織創新的結果！ 關于兼并，套用一句俗話說：大魚吃小魚，小魚吃蝦米。但是，什么樣的魚該吃，海爾有一套自己的原則。海爾人常常自豪地說，海爾最大的優勢，最有價值的資產是海爾的企業文化，海爾的報國精神。海爾正是用這種文化、精神，把一只“休克魚”變成了一只“死魚”。 （4）技術創新是手段 技術是產品支撐，技術就是生產力，技術創新能夠使企業達到依靠地步，使企業在競爭中處于有利地位。海爾自始至終都在進行著技術創新。也正是由于技術創新的支撐，海爾的競爭力就越來越強。 （5）市場創新是目標 家電市場上經常大打價格戰，海爾人把這叫作“讓利不讓市”。海爾認為，從本質上來講，讓利以后，不一定能得到市場；光靠降低，更不可能把所有的競爭對手都打挎，所以要積極創造機會。他們所謂的市場創新就是在市場上提倡制定他們自己的競爭戰略。 他們采取的是標新立異戰略。在市場上海爾所做的就是盡量適應消費者的要求，不斷地創新，不斷地適應，所以張瑞敏曾經提出了一個觀點，就是“只有淡季的思想，沒有淡季的產品”。每一個產品，每一個廠家，都有一個淡季和旺季，怎么應付這個問題？海爾提出，如果你認為你有一個產品淡季，那么，在這個期間你將無所作為，你會認為這個時候停產或減產都是理所當然的。海爾兼并青島洗衣機廠時，碰到的就是這種現象。這個廠兼并過來的時候，銷售人員都認為遇到了一個淡季，所以他們都沒有出去銷售，就是在家里等待。但張瑞敏說，這個時間表面上看起來是淡季，如果我們不把它看作淡季，那么就能夠創造市場，就能創造出不是淡季的淡季。由此他提出了開發適應淡季銷售的產品的要求。 “小小神童”走世界 1996年10月，當時海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機研發部門對整個市場調研之后發現了這樣一個問題：每年6月到10月的時間段是洗衣機銷售的淡季，淡季的原因是什么呢？整個市場上沒有小洗衣機，都是大洗衣機，5公斤大的洗衣機，洗薄的衣服會浪費水，浪費電。并不是人們不想用洗衣機，而是沒有適合的產品。海爾有一句話：“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場。”于是在這種思想指導下，對市場經過調研，經過上百次的論證，經過200個日日夜夜的研發，終于將一種新型的小洗衣機推向市場，這就是小小神童洗衣機。應該說小小神童洗衣機是海爾產品的一個奇跡，上市45天銷量就超過10萬臺，從1996年到今天，五年的時間銷量已經突破200萬臺，被評為中國十大成功產品之首。 只有不斷地更新觀念，企業才能持續發展。海爾在市場的競爭過程中，不以價格戰作為競爭力，它始終是以開發產品來滿足消費者。所以海爾始終是抓住市場，不斷地研究消費者的需求和開創消費者的無形價值。 市場創新的觀念是非常重要的。如果沒有這種觀念，沒有這種想法，就不可能做出這個新產品來。在市場開發的過程中，企業還應該為基層技術人員提供創造市場的寬松環境，使技術人員增強技術創新，將技術充分發揮到市場上。在這一點上，海爾是所有企業的成功范例。 2、海爾的創新觀念 （1）源頭論 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。 如果把企業比作一條大河，每一個員工都應該是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是被動地壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。 計劃經濟下的“大河有水，小河滿”，助長了員工吃大鍋飯的意思。在市場經濟下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個中工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭。 （2）資源與融合力 不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。 融合力：市場的融合力就是海爾的核心競爭力，它是一種促品牌不斷升值的能力，企業的核心競爭力，要通過兩種融合來體現，一種是企業體制與市場機制的融合，一種是產品功能與用戶需求的融合。 （3）市場鏈 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠和對市場負責的兩種責任。 ——實行市場鏈的三個轉化： ——把外部市場目標轉化成企業內部目標； ——把企業內部目標轉化為每個人的工作目標； ——把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入。 市場鏈的目標：創市場美譽，贏得用戶的心。 （4）SST “SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現形式。 索酬，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘，就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 （5）零距離銷售 市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離，其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一件主要贏得一個用戶的心。不僅是國內的用戶，也包括國外的用戶。 （6）美譽度 海爾要的是市場美譽度。 消費者z給予企業無任何企圖的贊揚，良好的口碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴最可靠的市場資源。 美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內即可獲得；美譽度不同于信譽度，信譽度按有關規定要求完成了即可獲得；美譽度必須不斷超出用戶的期望值。 <案例二>娃哈哈：堅持主業經營，加強新產品開發 娃哈哈以保健食品起家，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。20世紀80年代末到90年代初，活躍在市場上的那只“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的產品——娃哈哈兒童營養液是其創牌產品。這個產品以顯著的功效填補了一項國內空白，榮獲“國家級新產品”稱號，為娃哈哈后來的發展奠定了良好的市場基礎。 1991年9月，娃哈哈“小魚吃大魚”，有償兼并廠房規模、員工數量大于自身幾十倍、有30多年歷史的原國家罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠。三個月后，杭州罐頭食品廠扭虧為盈。當年娃哈哈集團公司首次躋身全國500強行列。 1992年，娃哈哈集團公司開始推出第一支飲料產品——娃哈哈果奶。這一含乳飲料產品不斷更新換代，由單一口味變為六種口味，又變成添加了維生素A、維生素D和鈣質的“AD鈣奶”；1998年成功添加了復合雙歧因子及牛磺酸，推出“第二代AD鈣奶”。1996年公司開始推出的娃哈哈純凈水獲得了巨大成功，當年成為全國市場占有率第一的產品，至今仍穩居瓶裝飲用水市場占有率榜首，且優勢明顯。 目前公司的設備已基本更新換代，代表90年代國際一流水準的電腦控制自動化生產線——從美國引進的水處理設備，從德國、加拿大引進的貼標機，從意大利引進的裝罐機，從日本引進的制瓶機等生產線達30多條，總價值1.8億美元。公司瓶裝飲用水產量一天可達800萬瓶，含乳飲料日產量可達2000萬瓶，八寶粥產量也可達90萬罐。 于去年6月份開始推出的“娃哈哈非常可樂”更是深受消費者歡迎，產品供不應求，目前遇到的是生產能力大大滯后于需求的矛盾。公司準備再投資擴大規模，滿足市場需求，爭取進一步將這一可樂產品做大，真正使“娃哈哈非常可樂”成為能與“可口可樂”、“百事可樂”全面抗衡的民族可樂。 試想：沒有創新，娃哈哈集團有限公司怎能夠成為當今中國最大的食品飲料企業？ 創新在品牌打造過程中發揮重要作用的企業比比皆是，由于創新而取得輝煌成就的集團公司則是讓人艷羨。“臨淵羨魚，不如退而結網”，學習好如何技術創新才是企業發展的重中之重。 文/貴派電器營銷學院院長郭漢堯

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