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放棄偏見,發(fā)揮批發(fā)大客戶的優(yōu)勢
發(fā)布人:admin 日期:2010-12-07
時光飛馳如電,轉(zhuǎn)眼一年又過去了。 照例我會與手下各地區(qū)銷售經(jīng)理們對去年TOP 10 十個最大經(jīng)銷商的銷售狀況進(jìn)行分析研究,并制定新的一年的銷售目標(biāo)。面對每年排行榜上經(jīng)銷商名次上上下下的變化,大家真的感觸很多,現(xiàn)實時時刻刻地在挑戰(zhàn)我們的傳統(tǒng)思維,它迫使我們要改變原有在渠道運作上的模式,對經(jīng)銷商的政策,渠道,零售終端等方面創(chuàng)新出有效的模式。以下是K公司在03年度有關(guān)大批發(fā)商一個真實的案例,案例中除了隱去真實姓名外其它都是真實的。 A經(jīng)銷商和B經(jīng)銷商分別是K公司在Z 省和S 省地級市的二個經(jīng)銷商,他們同時也是K公司03年TOP 10 排行榜中名列第一第二的最重要的批發(fā)大客戶,其合計年銷售額占K公司年銷售額20%以上。以下是他們的一些基本資料: Z省A經(jīng)銷商 S省B經(jīng)銷商 至今與K公司合作僅1年零3個月 至今與K公司合作6年有余,忠誠度高 占整個K公司年銷售額12%以上 占整個K公司年銷售額8%以上 年銷售額比去年同期未有數(shù)據(jù),但地區(qū)比去年同期增長60% 年銷售額比去年同期增長2%(K公司平均增長24%) 下線二級商主要是100余個小客戶,銷量占其70%以上, 下線二級商主要是4個大二批商,銷量占其75%以上, A公司船運碼頭交貨,自行短駁A公司倉庫(1000M2),下線客戶50%自提為主 K公司貨運汽車直達(dá)4個二批商和其零售終端 80%下線客戶現(xiàn)款現(xiàn)貨 對下線二批商月底收帳,個別須2-3月帳期 有合理利潤 利潤很低,考慮稅率和欠款利息,幾乎等于平進(jìn)平出 經(jīng)濟(jì)實力雄厚 經(jīng)濟(jì)實力雄厚 經(jīng)銷商萬老板每天7:30出門,5:30下班回家,8:00以后手機(jī)就關(guān)了 經(jīng)銷商吳老板每天7點就出門,8點回家,手機(jī)24常開 說老實話,對排行榜經(jīng)銷商的態(tài)度,公司高層與各地區(qū)銷售經(jīng)理們的看法有所不同。對地區(qū)銷售經(jīng)理而言,大批發(fā)客戶能給他們帶來穩(wěn)定的銷量,使其能輕而易舉的達(dá)到公司的目標(biāo),有時大批發(fā)客戶在年底或月底等關(guān)鍵時刻的屯貨,也暫時挽回了銷售經(jīng)理們的一些面子,所以大客戶多多益善。但公司高層卻認(rèn)為:占整個公司年銷售額50%以上的大客戶對公司的風(fēng)險較大,還包括信用賒帳等財務(wù)上的風(fēng)險。隨著經(jīng)銷商越來越大,便向廠家提出這樣那樣的要求,包括更高的銷售折扣,更大的信用額度和使用周期等,最關(guān)鍵是渠道長導(dǎo)致廠家掌控終端用戶能力不強(qiáng),市場反應(yīng)不快,所以并不鼓勵發(fā)展批發(fā)大客戶。 那么,經(jīng)銷商又如何看呢?B經(jīng)銷商吳老板說:“我365天天天忙到天黑,算上公司一年各種費用和給下線二級商放帳的利息損失,我公司的利潤在哪里?市場是廠家的,品牌也是廠家的,我至多是為廠家打工。”A經(jīng)銷商萬老板也有報怨,當(dāng)初廠家銷售經(jīng)理許諾年終返利會與銷量掛鉤,銷量愈多返利率也會同步增長,但今年我計劃將去年的目標(biāo)翻一番,你們卻不愿將返利率也同步增長。 在網(wǎng)絡(luò)扁平化理論風(fēng)行,強(qiáng)調(diào)零售終端攔截的今天,難道我們是真的不需要批發(fā)大客戶了嗎?削弱還是發(fā)展大客戶,大家展開熱烈討論,因為它將決定新的一年乃至今后幾年公司的渠道策略和方向。為看清這個問題,我們再回到社會分工這個原始的話題,如果說經(jīng)銷商在現(xiàn)代商品社會中還是不可替代的話,那么它的作用是什么?一般認(rèn)為有三個作用:一是廠家的銷售平臺(以渠道鋪貨銷售能力,下線客戶結(jié)構(gòu),零售批發(fā)比例等來評估)二是廠家的物流平臺;三是廠家的資金平臺。能夠為廠家構(gòu)筑這三個平臺的經(jīng)銷商才有其存在的理由,這個原則同樣適合批發(fā)大客戶。我們以此分析A經(jīng)銷商和B經(jīng)銷商。 首先我們分析A公司和B公司的銷售平臺。他們均是筆者公司最重要的經(jīng)銷商,其渠道鋪貨銷售能力是不容質(zhì)疑的,尤其是A 公司成為K公司正式經(jīng)銷商僅一年有余,就一躍成為排行榜的首位。分析A公司的下線客戶中,銷量占其70%以上的是100個小客戶,而且均是最終直接用戶,我們的銷售員在A公司發(fā)貨處作過粗略統(tǒng)計,其每天的發(fā)貨提貨車輛不間斷,而且一個月內(nèi)少見重復(fù)提貨的客戶,大多是新面孔。而B公司的下線客戶中,銷量占其75%以上的是4個大二批商,最終用戶掌握在二批商手中。很明顯,B公司的渠道更長,利潤層層迭加造成其在渠道終端的產(chǎn)品價格無優(yōu)勢,零售終端的市場反應(yīng)滯后又造成廠家反應(yīng)滯后。故雖然K公司銷售額平均增長24%而B經(jīng)銷商年銷售額僅比去年同期增長2%,這是重要原因之一。更糟的是,4個大二批商均成為競爭對手獵取的目標(biāo),無論丟掉其中的那個客戶,對B經(jīng)銷商銷售量的影響都將是極大的。 第二我們分析A公司和B公司的物流平臺。由于交通地理原因,A經(jīng)銷商的運輸方式為廠家船運至碼頭交貨,再自行短駁其公司倉庫,下線客戶50%自提為主。A經(jīng)銷商體現(xiàn)出的一流的物流水平 - 極低的運輸成本和配貨技巧,真是讓廠家的物流經(jīng)理們瞠目結(jié)舌,自嘆不如。反觀B經(jīng)銷商的運輸方式,為廠家汽車直達(dá)4個二級商和其零售終端。在享受廠家提供的物流服務(wù)的同時,他也喪失了貨物配送帶來的益處。 第三再分析A公司和B公司的資金平臺。應(yīng)當(dāng)說兩者均是當(dāng)?shù)赜猩詈裆鐣A(chǔ)的大商戶,資金實力不在話下,都能很好的起到為廠家規(guī)避資金風(fēng)險的作用。其一他們都有足夠的資金來訂貨和鋪貨,其二廠家也有足夠的信心在必要時給其信用支持。但從A公司和B公司對其下線客戶的信用控制卻有不同的表現(xiàn)。還是下線客戶的結(jié)構(gòu)問題,A經(jīng)銷商的下線二級商主要是100個小客戶,80%以上是現(xiàn)款現(xiàn)貨,而B經(jīng)銷商的下線二級商主要是大客戶,均要求賒帳銷售,月底付款,個別須2-3月,資金壓力大,還有利息損失。 大家的討論和分析似乎很透徹,我們是否還需要批發(fā)大客戶?回答是肯定的。需要怎樣的批發(fā)大客戶?相信以上的分析也作了肯定的回答。但這僅僅是廠家在確定其渠道模式時,站在自身角度得出的結(jié)論,并沒有顧及下游的經(jīng)銷商和零售商,因此渠道在整體運行上還不能產(chǎn)生上下游的協(xié)同效能,我們需要在制造商和經(jīng)銷商之間找到某種平衡。以下是K公司與經(jīng)銷商在制定新的一年的銷售目標(biāo)時,雙方經(jīng)過充分協(xié)商,在渠道運作上為達(dá)到雙贏達(dá)成的原則上的共識, 對A經(jīng)銷商,他出色為廠家構(gòu)筑了銷售,物流和資金平臺,真正做到與廠家分工合作,優(yōu)勢互補(bǔ),起到延伸廠家服務(wù)的作用。對這樣的批發(fā)大客戶,我們不但不限制而且要大力支持,發(fā)揮其更大潛力。但對其要求的今年目標(biāo)翻一番,返利率也須2倍增加的要求,并未完全答應(yīng),而是提出一套折衷的方案。A經(jīng)銷商今年的目標(biāo)須是去年目標(biāo)的兩倍,達(dá)到去年目標(biāo)部分,仍然維持去年的返利率,超出部分返利率在去年基礎(chǔ)上增加50%,另50%公司專款專用,用于當(dāng)?shù)氐氖袌鐾茝V促銷和廣告費用。即對市場起到拉動作用,使經(jīng)銷商受益,增強(qiáng)其忠誠度,又提高了廠家產(chǎn)品的知名度和對市場的控制。應(yīng)該說這是個雙贏的計劃,大家都能接受。 對B經(jīng)銷商,最大的問題是渠道過長,下線客戶的結(jié)構(gòu)不合理,批發(fā)比重過大,平臺作用不明顯。如果不對其的網(wǎng)絡(luò)渠道作整合,這樣的大客戶遲早要淘汰出局。我們有二個方案可實施:一是幫助B經(jīng)銷商對二級網(wǎng)絡(luò)實施扁平化,提高網(wǎng)絡(luò)密度,發(fā)展零售終端。第一年的目標(biāo)是區(qū)域內(nèi)大客戶的銷量比例降到50%左右,以后再逐步下降。二是廠家直接發(fā)展其二批商成為一級經(jīng)銷商。考慮到B經(jīng)銷商與K公司有超過六年的合作關(guān)系,是忠誠度較高的客戶,且在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)有一定領(lǐng)導(dǎo)者的威望地位,最重要的是對VIP級的大客戶的政策還是應(yīng)慎之又慎,畢竟占公司年銷售額8%以上。最后我們采取較保守的第一方案,除了理性和利益外畢竟還是有感情的因素在里面。 通過對以上二經(jīng)銷商的分析,大家理清了思路,并有了一個正確的方法來評估其它批發(fā)大客戶從而發(fā)揮其優(yōu)勢。
上一條:把握不同類型經(jīng)銷商的需求
下一條:經(jīng)銷商工程款回收不及時,導(dǎo)致業(yè)務(wù)趨于癱瘓, 廠家銷售代表怎么辦?
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