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破解企業培訓的12大難題(2)

發布人：admin     日期：2010-10-14

賺錢才是硬道理！ 攻略WAYS TO WIN WAYS TO WIN1如何與老板溝通? 若干年前，我聽一個意大利的企業主在談企業管理與運營的時候，他經常冒出一個叫“Bottom Line”的英文單詞，直譯是“最底下的那一行”，我就想當然地認為是“底線”的意思，后來發現他所說的一切都圍繞如何如何“Up”（提升）這根線，我實在聽迷糊了，裝不過去就只好問：這到底是哪根線啊？ 這根線原來是指賬本最底下的那一行，叫凈賺（Net Earnings），也就是一個公司東加西減之后到底是賺錢還是賠錢。 還有比這個更重要的嗎？在商言商，一切經營活動都要圍繞這個中心展開，這其中當然包括企業的培訓工作，問題是不少人力資源部門人員和老板溝通時卻忘記了老板最關心的事情，難怪得不到老板的理解和支持！試想如果這個環節出現了問題，其他一切工作開展起來將是多么艱難！ 另一方面，這也說明了部分人力資源人士對于培訓職能的認識還不能站在經營的角度來開展，以至于連自己都認為培訓工作就是一個花錢的活兒，心里一點底氣都沒有，這樣的培訓工作又怎么能做好呢？ 企業在培訓上的投資到底是賺錢的還是賠錢的？讓我們掰開來分析一下，先問問諸位老板以下三個問題： （1）您想不想像孫悟空一樣有一雙透視的慧眼，能始終把紛紛擾擾的戰局看得明明白白、真真切切？ （2）您是否認同企業的決策層不僅要關心局部戰場現在如何打勝仗的問題，更要著眼于整體戰役的成敗和更長時間內如何確保企業生存無憂且持續發展的問題？ （3）您是否認為企業只是社會眾多組織中的一種，它必須了解大環境的趨勢和規律，以求順勢而為，事半功倍？ 我認為絕大多數老板都會給予肯定的回答，同時也會在心里反問：“先知在哪里？” 還真有一位這樣的“神仙”！ 只可惜他于2005年11月21日去世了。 現代管理學奠基人彼得·德魯克（Peter Drucker）曾預言過希特勒的崛起與失敗，柏林墻的倒塌與蘇聯的解體，日本工業的崛起然后沖擊美國再陷入經濟滯脹，還預言過信息數量爆炸式增長，知識與技能快速更新換代，人類社會邁進網絡時代和出現在家辦公的知識工作者等等，太高的命中率讓大家尊稱他為“巫師”，但他自己并不喜歡這樣的綽號，于是在年邁后再不玩這種預言的游戲了。 為何他如此神奇？在他90歲生日時，他說：“我的工作很簡單，我關注的是人，而不是機器和廠房。” 商道即人道，這是一個樸素的真理。企業所有的成就，無論是資金還是關系，或設備與原料，無論是開創事業還是開發有競爭力的產品，都必須通過“人”這個要素來完成與外部的種種活動。 早在1969年，這位“骨灰級”的大師就鄭重地提醒世人必須思考和面對一個問題：“我今天學到的東西能夠在明天使用嗎？” 當噼里啪啦響了1000多年的算盤從辦公桌上仿佛瞬間就消失時，當電腦、寬帶、博客、智能手機和超微硬盤剎那間融入了我們生活的點點滴滴時，當我們耳邊不斷聽到“太陽光電”、“綠能”、“3G”、“超文本”這些陌生新穎的名詞時，美國前教育部部長理查德·賴利（Richard Riley）告誡美國的大學生們：“你們前兩年所學的知識到大三就已經過時了！”。 商業群體只是社會整體的一個部分，不可避免地需要和外部環境保持一致，所以沒有人會奇怪在過去的30年中，財富500大公司中超過半數的業務或機構都進行了重組或精簡（Marsick & Volpe，1999），大部分人從事的職業都有變化，面臨新的知識與技能需求。 這意味著什么？成敗的關鍵不在于你已經掌握了多少知識與技能，更在于你還能不能持續的學習新的知識與技能，在于你學習的速度和效率有多快，所以未來學家們才發出這樣的警告：“21世紀的文盲 不再是目不識丁的人，而是不擅長學習的人。” 對于個體如此，對于組織又何嘗不是！問題的本質雖沒有變化，但復雜程度卻大大增加了。 德魯克大師還曾預言，“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。” 瑞典的SAS公司（即北歐航空）受世界石油危機影響，每年虧損2000多萬美元，幾近倒閉。臨危受命的年輕總裁楊·卡爾森（Jan Carzon）將公司的“金字塔”倒了過來，1年后公司就贏利5400萬美元。 1965年，美國麻省理工大學教授、系統動力學奠基人杰伊·佛瑞斯特（Jay Forrester）在其論文《企業的新設計》中具體地構想出，未來的組織如果想要贏得競爭必須具備“層次扁平化”、“整體信息化”、“結構開放化”三大特點，同時他反復強調，為適應未來動蕩與高不確定性的環境變化，組織中“所有成員將必須不斷地高效學習”，才能適應未來社會的需要，這是組織在整個社會體系中謀得生存的前提。 1981年，年僅45歲的杰克·韋爾奇（Jack Welch）一接手銹跡斑斑的商界航母通用電氣（GE）后，就開始在企業里投放“中子彈”，通用電氣的24個管理層被壓縮成了6個，2100名管理人員少了一半，41萬雇員走了近12萬，但通用電氣的銷售額卻由200億美元增加到1004億美元，公司市值的飛漲更不待言。 杰克·韋爾奇的另一個法寶就是GE公司于1955年創立的克勞維爾學院。他在大規模裁員和大力削減運營成本的同時卻加大對克勞維爾學院的投資，不僅花費超過4500萬美元以改善教學環境與設備，年薪過億美元的他每個月再忙也要去上兩次課，在任期間除一次病重外均未缺席，而每次課僅是直接成本就可想而知，而他卻去了近300次，還說只要有時間就想泡在克勞維爾給員工們授課。 如果說佛瑞斯特教授并不那么廣為人知，他的學生彼得·圣吉（Peter Senge）教授正如日中天。 彼得·圣吉教授傳承與發揚了老師的學術觀點，其1990年的著作《第五項修煉》被譽為“21世紀的管理圣經”，連續三年榮登全美最暢銷書榜榜首，并于1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），雖然剛出版時其核心理念曾被認為過于激進，但很快就得到了世界工商界的普遍認同，關于這本書及其觀點，我們無須在此多做介紹，因為它實在太流行了。 溫文爾雅的彼得·圣吉教授之觀點比以離經叛道聞名的加拿大世界級管理大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）更尖銳，明茨伯格教授認為開展MBA教育完全是個錯誤，而圣吉教授認為全世界的商學院都應該被消滅，不知道您是否認同？ 1965年是個值得我們記住的年份。 1965年，美國喬治·華盛頓大學的奧納德·那德勒（Leonard Nadler）教授在為美國政府當年頒布的《公平就業機會法案》實施計劃而提供的服務中深有感觸，于1967年提出了“人力資源開發”（Human Resources Development）這一術語，盡管這個術語在20世紀80年代才開始被工商界廣泛接受，人力資源開發卻在人力資源管理的眾多分支中第一個成為了獨立的學科，并擁有成熟的獨立學科必需的學術性雜志、學術協會和研究手冊，而他本人也被尊稱為“人力資源開發之父”。 按照那德勒教授的觀點，人力資源工作被分成兩個大的模塊，一是人力資源管理（HRM），包含招聘與選材、薪酬與福利、員工關系管理、績效管理和E-HR五個子模塊，而另一個大模塊是人力資源開發（HRD），包含員工職業發展、組織發展、員工教育、員工發展和員工培訓五個子模塊，如圖1-1所示。 圖1-1那德勒教授對人力資源管理的分類 關于如何定義人力資源開發的問題，各派學者們的見解各有其長。如那德勒教授自己的定義是“雇主所提供的有組織的學習經驗，在某一特定時間內，產生組織績效與個人成長的可能性。”而美國訓練與發展協會（ASTD）認為是“整合訓練與發展、職業發展與組織發展，以增進個人和組織效率的作為。”還有的學者認為是：“組織中安排的有計劃的學習活動，經由提升績效與個人成長，以改善工作內容、個人與組織。”無論怎樣給予定義，我認為其本質作用還是要歸結于解決組織績效與諸多個體的能力及意愿之間的沖突。 還是在1965年，另一位“骨灰級”大師亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）教授出版了其最重要也最經久不衰的巨著《優心態管理》（后來再版時改名為《馬斯洛論管理》），這位同樣以觀察人，尤其是天真的孩子和純樸的印第安人聞名于世的第三代心理學開山鼻祖，在書中提出了極其富有洞察力的問題（見圖1-2）。 圖1-2馬斯洛教授提出的關鍵問題 （1）一個財務狀況極佳的企業，但員工卻沒有絲毫創新能力，它算不算是個好企業？ （2）反過來，一個虧損企業，財務狀況表面很糟糕，卻擁有最優秀的員工，蘊涵著極大的創新能力，我們又該怎樣看待這個企業？ 照虎畫貓，我們也可以捫心自問：如果這兩個企業競爭起來，誰會贏？如果我們的組織成員都是老氣橫秋、拒絕改變、安于現狀且毫無創意，即使我們當下在市場上有著一定的地位，在營收上有著不錯的表現，這樣的狀況又能持續多久？換句話說，一個剛性的組織和一個柔性的組織比較，誰更能適應變化萬千的市場競爭？ 哲學家老子在其老師商容行將就木之時問老師還有什么沒有教給他的嗎？商容張開嘴問老子：“你看看我的牙齒還在嗎？”，老子回答：“不在了。”，商容又問：“那你看看我的舌頭還在嗎？”，老子回答道：“還在！”，商容祖師臨終用這樣的啟發式提問告誡學生，柔與剛之爭最終永遠是柔勝利。我們可以想象，只能剛不能柔，只能方不能圓，只能強不能弱，只能進不能退的組織，其最終結果必然是被淘汰的。我們不能忘記進化論的鼻祖查爾斯·達爾文（Charles Robert Darwin）強調的是“適者生存”而從來沒有說過“強者生存”，更不能忽視中國歷朝歷代的鼎盛時期都是老子的哲學思想在閃閃發光，今天我們所提倡的“以人為本”和“構建和諧社會”，抑或世界近些年來重點強調的“組織柔性”，都包含著老子哲學思想的火花與光芒。 馬斯洛教授的提問點燃了哈佛大學羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）教授的思想火花，這位會計學教授在常年的教學與研究中也深感傳統的財務報表并不能體現企業的實際狀況，他與戴維·諾頓（David Norton）在1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上發表了平衡計分卡（Balanced Scorecard）的管理思想與模式，被《哈佛商業評論》譽為“75年來最偉大的管理工具”。 企業憑什么長久又穩當地賺錢？我明了中小企業一聽到BSC就覺得這個管理體系實施起來太復雜，但我們也要看到其原理卻很簡單，我們可以從圖1-3看出它的基本邏輯： 圖1-3平衡計分卡的邏輯關系 這個邏輯圖清晰地說明了改變能力與學習能力是企業績效提升的關鍵引擎。因為企業財務業績的達成來源于滿意和忠誠的客戶，而客戶的滿意與忠誠則取決于企業提供的產品與服務的讓渡價值符合目標客戶的需要，且與競爭對手相比具有一定的優勢，而這個讓渡價值是否優異和能否保持競爭力則來源于組織內的員工的整體素質與創造能力。更重要的是，在知識飛速更新、技能不斷淘汰的今天，要持續地為客戶提供能與競爭對手抗衡的產品與服務， 讓顧客滿意和回頭，其根基更在于企業的員工不斷地學習和成長。 理論上的邏輯正確還需要現實商業世界的證明。我們注意到，美孚石油（Mobil Oil）公司拿去用了，2年時間行業利潤率從行業最后一名躍居第一名，并連坐了4年莊家，投資回報率位居同行業榜首。信諾保險集團（CIGNA Insurance）拿去用了，2年內從虧得一塌糊涂變賺錢了。漢華銀行（Chemical Retail Bank）（即漢華大通）拿去用了，3年內獲利率增長了20%。 完整地實施平衡計分卡需要堅實的管理基礎，更需要強大的領導力和擁抱變革的企業文化，雖然目前我們絕大多數企業的管理基礎要完整導入這個管理體系是非常困難的，但我們不能因此否認它的偉大 將非財務性績效指標納入績效衡量系統，以達到平衡設計與管理組織的目的，并建立了其中的因果關系鏈，中小企業完全可以從中借鑒其邏輯來改變公司的盈利水平和競爭實力。 四十多年前的美國管理學界，是一個被美國管理學院院長哈羅德·孔茨（Harold Koontz）稱為“管理思想叢林”的時代，一個百花齊放、百家爭鳴的時代，一個改變了全球企業的時代。 1965年，美國的調研機構從雇主角度進行的成人教育研究顯示，33%的成人接受了不同模式的職業教育和學習，1969年該比例上升到了50%，1984年上升到了70%（Hill，1985）。 1983年，美國勞工部從雇員角度進行的成人教育研究顯示，55%的工人表示他們需要特殊的培訓以使得他們更好地完成工作，35%的工人參加了不同形式的提高他們就業能力的培訓，而最主要的培訓形式是非正式的在職培訓（Carry & Eck，1985）。 自通用電氣（GE）在1956年創辦“克勞頓學院”以來，在過去的20年里，美國企業大學的數量快速增長，財富500大的企業有70％都建立了自己的企業大學（研究院），如GE克勞頓學院、IBM全球大學、西門子管理學院、摩托羅拉大學、惠普商學院等，據稱1992年美國企業用來培訓員工的時間已相當于13所哈佛大學的授課時間，每年培訓經費超過500多億美元，是美國高等教育支出的50%，到2010年美國的企業大學已經超過了4200所，多數專家都相信在不久的將來企業大學的數量將超過美國認證的大學總數。 圖1-4美國企業大學增長速度 四十多年前，在企業如何才能持續穩定的賺取利潤這個企業最核心的挑戰，老板們最關心的問題上做出了正確的選擇，這可比“努力拼搏，艱苦奮斗”要重要得多！ 當然，我們并不是說加強培訓職能與投入能解決企業所有的問題，它只是企業應對競爭與贏得未來的眾多手段之一，只是說在今天的生存環境下，這個職能對企業贏得競爭起到了比以往更重要的作用，它是企業長久賺取利潤的本質。 李嘉誠先生曾經說過，是員工養活了公司，不是公司養活了員工。話說白了，如果您的手下都是一些別人都不要的，您窩著這群人干嗎？他們能養活公司嗎？能打贏對手嗎？公司走下坡路了員工大不了再找份工作，企業倒了我們可以換個東家，誰來替您堅守炮臺？ 簡 要 回 顧 1 因為企業所有的一切成就，歸根結底都是由人創造的，資金、設備和原料乃至關系都是由“人”來運用和掌控的，所有的產品與服務也是由“人”來讓渡給客戶的，所有的技術發明和模式創新也是由“人”創造的，所以“人”是企業生存與發展的唯一決定性因素。 2 同時，因為世界的變化越來越劇烈，不可控的因素越來越多，知識與技能的更新速度越來越快，所以我們必須不斷提升組織中的個體，尤其是整個組織的戰斗能力，才能贏得當下的生存和未來的發展。 3 選擇大于努力！

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