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破解企業培訓的12大難題(3)

發布人：admin     日期：2010-10-14

誰賺了個盆滿缽滿？ 針對培訓相信誰都想知道“他們花了多少錢？是真金白銀嗎？”，更關心“他們有沒有賺回來？賺得多嗎？”這兩個要點問題，花錢不要緊，如果是可以能賺回來的，那只是賺多賺少的問題。 花了多少錢？很難找到被共同認可的數據，比較容易接受的數據是美國培訓與開發協會提供的，1986年為2100億美元（Carnevale，1986），其中約300億美元直接用于正式培訓項目，即所謂正式工作場所進行的培訓和開發活動。 美國《時代周刊》報道稱，財富500大公司紛紛成為“教育的圣地”（Times，1988）。龐然大物IBM培訓部門員工超過7000人，據說1992年在培訓活動上的投入超過20億美元！IBM大中華區人力資源部總監郭希文先生稱公司每年對3000多中國員工投入人均3000美元的培訓經費。 20世紀90年代初，世界無線通訊巨人摩托羅拉意識到知識的更新與淘汰周期變得越來越短，由前董事長羅伯特·蓋爾溫（Robert Galvin）推行了雇員終生學習計劃，每年耗費數億美元為員工提供不少于40小時（一說是36小時）的學習時間，花費高達1 2億美元，占公司工資總額的2 6%，并計劃將此本來就不低的時數再提升4倍，而這個提升至少將在原投入上再增加6億美元，這表明其對員工的培訓，已經不僅僅著眼于當下的競爭態勢，而是一種“長期的學習干預”（Koonce，1997）。 同等重量級的通用電氣、德州儀器、微軟等諸多世界級企業在這方面的表現都差不多，如拉爾夫斯和史蒂芬（Ralphs and Stephen）于1986年對財富500大公司的調查研究發現：91%的企業提供中層管理培訓，75%的企業提供營銷培訓，56%的企業提供辦公人員培訓，51%的企業提供管理開發培訓，44%的企業提供技術培訓。 不僅僅是這些財富500大公司在如此經營他們的企業，一些管理先進的公司，如于1999年第一個成為兩次獲得Malcom Baldridge國家質量獎的Ritz Carton酒店集團，每年為員工提供250~310小時的培訓，這個數字實在是太驚人了！ 真金白銀是沒有假，這些完全徹底追逐利潤的資本家們，只以業績論成敗的職業經理人們，難道群體失去了理智？他們有沒有做賠本的買賣？ 關于回報的說法可謂形形色色，如有報道說，福特汽車在培訓上的投資回報率為1 6，真是夠嚇人的，更讓人心跳不已的是IBM的投資回報率，據說高達1 25，而最廣泛流傳也最夸張的數字來自摩托羅拉公司，您在網上隨便一搜，就可以看到諸多報道稱其在培訓上每投入1美元就可以得到30美元回報！ 關于培訓的投資回報率的計算仍然是一個正在摸索的研究領域，這些數字是怎么計算出來的，除開理論上的概念性描述，現實中具體的方法要么還在理論階段，要么過于復雜，總之我確實還有待學習。 據一項長期研究的顯示，在1929~1982年期間，培訓活動對美國生產力的提高為26%（Greenspan，1995），美國勞動力教育質量國家研究中心（National Center on Educational Quality of the Work force）1995年對美國1000家企業的研究發現，勞動力教育投資每提高10%，勞動生產率就提高8 6%，而同樣價值的資金如果投資在工具或建筑上，生產率只能提高3 4%。加拿大勞動力教育質量國家中心的統計數據表明，勞動力素質提高10%可以使工廠生產力提高8%，而資本投入增加10%卻只能帶來3%的生產力增長。 這雖然不像流傳的說法那么夸張，但就資本的獲利比例來說，其吸引力就已經足夠！ 況且，還有一句被各行各業尤其是眾多培訓機構引用的杰克·韋爾奇的名言 “你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”。 另一個我不得不提及的國家是日本，作為后起的資本主義國家，20世紀50~60年代剛進入高速增長期，就意識到如果要充分發揮技術裝備的作用，人是最關鍵的要素，早在1958年日本就將職業訓練作為國策以法律形式確立下來，可謂有先見之明。 這種以國家為主體的模式更早出現在德國，其標準化的職業教育體系和完善的國家培訓體系為德國工業界提供了主要的人力資源供給，德國企業也因此獲得了大量能夠提供高質量技術產品的產業工人。 我們無可否認日本采取國家干預的方式為日本眾多企業的成長提供了強有力的幫助，如為豐田汽車創造和實施“精益生產”、“JIT”“JIDOUKA”等運營模式和管理方法提供了基礎性的支持，為日本企業的產品大肆沖擊一度嘲笑與藐視他們的美國企業鋪平了道路。日本的產品廣布全世界各個角落，不僅增加了日本整體國家實力，日本產品的綜合品質也有力提升了日本一度負面的國際形象。 除開國家職能的干預，日本企業有著將人員培育置于戰略角度考量的傳統。以松下公司為例，其創始人松下幸之助先生就曾呵斥下屬，不要將松下公司當做一個僅僅制造產品、生產電器的公司，松下公司要制造的首先是人！ 而世人皆知德國的技工教育已經成為了德國的國家優勢，“德國制造”已經成為“做工優異，質量可靠”的代名詞，這個信用的烙印無可非議在全世界都為所有德國企業帶來了豐厚的品牌附加值及滾滾利潤。 日本面積只相當于我們的云南省，資源貧乏，卻擁有松下、豐田、本田、佳能、奧林巴斯、索尼、先鋒、馬自達、尼桑、TOTO、精工、富士、JVC、東芝等眾多世界級企業和品牌，德國的面積只相當于我們的山東省加河南省，人口只有8000多萬，也是擁有奔馳、寶馬、大眾、雙立人、博朗、施華蔻、威娜、蔡司、阿迪達斯、彪馬、Hugo Boss、保時捷、西門子等眾多世界級企業和品牌，無須拿我們任一省份的綜合實力與發展潛力來做比較，在這樣的差距面前，只能說我們的強大之夢和復興之路，還很漫長！ 以研究企業競爭戰略著稱的“競爭戰略之父”，哈佛大學邁克爾·波特（Michael Porter）教授在轉而研究國家競爭戰略時得出的結論是：“毫無疑問，教育和培訓是國家競爭優勢的決定要素！”，他認為無論是國家、行業產業還是企業，最強競爭力的擁有者都是在教育培訓上進行了很好的投入的，因為教育和培訓是唯一的也是長期能夠為產業增長帶來最有力推動的杠桿。 如果要算投資回報，這筆錢又怎么算？ 簡 要 回 顧 1 眾多獲得了普遍認同意義上成功的企業都在員工培訓上投入了巨大的經費、時間和精力，而且呈逐步增加的趨勢，這并不是在做所謂“面子工程”和“形象工程”，而是因為其切實地產生了可觀的回報。 2 雖然產生了哪些直接和間接的回報以及回報率到底是多少仍眾說紛紜，但在培訓上的投入不是費用而是投資已經是不需要再爭論的主題，也就是說，我們需要做的是如何結合企業的生存環境與發展階段，歷史文化與組織特點等因素做好這件事情，而不是回頭去討論要不要做這件事情。

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