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破解企業培訓的12大難題(8)

發布人：admin     日期：2010-10-14

想“偷懶”就對了！ 厚厚的培訓體系建設書籍和磚頭一樣的培訓原理與操作手冊實在是太復雜了，太麻煩了，大多數中小企業怎么可能將其一一落實啊？ 想“偷懶”？那就對了！ 先說明一下，我們對一年一流行的管理新概念、新思想追求得真是執著啊，幾十年追洋人終于追膩了，現在又開始挖起老祖宗了，現在讓我們要從紛繁復雜的現實中跳出來，回歸商業的本質，話說從頭。 從1790年偉大的英國工程師詹姆斯·瓦特（James Watt）完成了對蒸汽機的改良，進而引發了以英國為首、席卷歐美的第一次工業革命，直到今天，全世界商業組織經歷了無數場腥風血雨的洗禮，滄海桑田中唯一不變的就是老板們總想著怎么穩穩當當地一直賺下去，而百年來始終妨礙這個夢想，沒有改變過和徹底戰勝過的矛盾，那就是（見圖3-1）： 矛盾的前提當然還是因為世界上的各種資源永遠是稀缺的，所以企業之間（白熱化）競爭就永遠存在，如前所述，競爭中的企業必須透過人力資源來有效利用自然資源、資金資源和時間資源參與和贏得競爭，和諧的前提始終離不開利益。 一方面，企業的任何行為，無論是制定戰略還是產品與服務的創新，歸根結底目的只有一個：價值最大化，其含義不僅僅包括短期內獲得利潤的最大化，更重要的是長期意義上獲得利潤能力的最大化。比較而言，短期內打幾場勝仗或局部取得優勢并不難，難的是如何持續地打勝仗，企業競爭亦是如此，短期內獲得一定的利潤并不是很困難的事，真正的挑戰來自于如何擁有贏得長期獲取利潤的能力，能在不斷擴大的同時掌控競爭的局面，兼顧 “做大”、“做強”和“做長”，這是一個艱難又有意思的挑戰。 圖3-1企業管理核心矛盾示意 這當然是基于一個假設，即您所希望看到的，是像1909年成立的奔馳、1837年成立的寶潔、1669年成立的同仁堂、1668年成立的諾美德，或公元578 年成立的日本金剛組一樣，在成百上千的歷史中微笑看著昔日的對手一個個頹廢、倒下和消失，而自己卻可以將企業的歷史融入人類的歷史中去。 問題的另一方面，無論組織用何種方式贏得價值最大化的目的，實現這一切都必須依靠人。歸根結底，所有競爭能力的獲得都來源于組織的人力資源優勢，雖然這種競爭優勢是軟優勢，但它是難以被競爭對手復制的優勢，是使組織長久屹立于市場，能不斷開拓前進、打敗對手和黏住顧客，使組織成為利潤追逐的對象而不是煩心費力追逐利潤的真正的關鍵所在。 按德魯克的觀點，一個健康、穩定而有生命力的組織并不是將其命運托付給某一個天才的組織，天才在某個時段是可以改變歷史的，但人類社會有太多的例子證明這最終將是一場災難，也不是糾集了一群天才的組織，先不說天才畢竟是少數，美國服務管理專家阿爾布萊特博士有言在先：把一群聰明人收編進組織后，結果往往變成集體性愚蠢，如彼得·圣吉教授曾提出過一個非常著名的疑問：一個組織中的每個個體智商都達到120以上，但為什么這個組織的整體智商卻可能只有62？ 也就是說組織的健康、穩定和富有生命力是能凝聚和組織好一群普通人做出不普通的成果。可俗話說人上一百，形形色色，組織內各個成員（一群普普通通的人），加入組織時至少在工作動機、工作態度和工作能力這三個指標上差異是巨大的，而且這三個指標又會隨著環境的變化和時間的變化而變化，事情于是變得復雜而有趣。 比如，聯想集團CEO楊元慶在剛加入聯想集團時的動機只是想在出國夢圓之前做暫時的過渡，其能力只是一個大學畢業生，但在加入組織后卻決定留下來，并透過組織的幫助和自身的奮斗成為了頂梁柱和領頭羊。又比如眾所周知的打工皇帝唐駿，在賺取了第一桶金后在美國洛杉磯開了三家公司，最后卻賣的賣，關的關，加入微軟公司做一個小小的程序員，他加入微軟的動機可能就和當時微軟的絕大多數程序員都不一樣。 現代管理理論之父切斯特·巴納德（Chester Barnard）教導我們，組織的每個成員都是因為“有節制的自由意志”才加入到組織中來，我們假設每個人本質上在可以不合作（不分利益）的情況下，都不愿意采取協同的行為，都是追求自由的，當我們意識到靠自己的個人能力不足以克服困難，不可能達成自己的意愿時，我們才會選擇在（一段時間內）與他人合作，不過這也是不穩定的，人性心理層面的自然屬性（求生欲和安全欲等）與社會屬性（求同欲與求成欲等）在時時刻刻左右著我們每一個人的行為。 組織的目標是唯一的，達成目標所需要的這一群人卻是復雜的。這一群人是一盤散沙，烏合之眾，還是齊心協力，眾志成城，本質上決定了組織能否戰勝困難，贏得結果，所以組織必須具備一種調整能力。如果組織沒有足夠的力量按照彼此協同想達到的成果的要求來調整成員的動機、態度和能力，不能改變組織內個體的行為，以形成“協調的協同行為關系”，組織也就不能成為所謂的“正式的組織”，成為“正式組織”不一定表示組織能贏得競爭，但不能形成“正式組織”的組織即使擁有資本、技術、資源或其他方面的優勢，長期來看也必定會遭遇失敗，其邏輯就像有紀律的部隊不一定打得贏戰爭，沒紀律的部隊一定會輸掉一樣，太多的戰爭實例和商場血淚史就是活生生的實證。 圍繞如何解決這個基本矛盾的糾結，西方政府、研究學者和商業組織多年來一直緊密聯手，花費了大量的人力、物力、財力和時間來研究、探索與實踐。我們耳熟能詳的幾乎所有的西方商業思想大師，包括科學管理之父費雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），心理學之父威爾漢姆·馮特（Wilhelm Wundt）及其諸多弟子，現代管理理論之父切斯特·巴納德（Chester Barnard），以管理學獲得諾貝爾經濟學獎的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）和他的老師詹姆斯·馬奇（James March），第三代心理學開創者亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）和麻省理工學院的彼得·圣吉（Peter Senge），直到2005年去世的現代管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker），均曾醉心于這個難題的解決。而這個挑戰仿佛一個神秘的黑洞，吸引著古今中外無數智者前赴后繼，繼往開來。 公司是鐵打的營盤，員工是流水的兵。道理上營盤和兵之間需要相互適應，但主要還是兵來適應營盤，營盤通過一波又一波兵的努力來成就自己的壯大，問題是您拿什么來將這些努力集合成企業的競爭優勢？ 2003年經理世界年會上公布了兩個數據：中國企業平均壽命約為8年，中小企業平均壽命只有2 9年，而《科學投資》雜志對企業所做的采訪調查表明，中國中小企業的平均壽命大概在3~4年之間。2005年慧聰國際資訊小組對300多萬家民營企業進行的調查顯示，經營10年以上的民營企業僅有10%，每年全國新成立的民營企業在15萬家左右，同時有10萬多家企業死亡。2006年商務部副部長姜增偉指出，我國企業的平均壽命只有7 3年，品牌的生命力平均不足2年。 我們的成績實在乏善可陳，也就不多說了。 任何企業都要有清晰的目的，因為開展培訓可以幫助企業達成這個目的，所以企業才應該花時間、精力和金錢去投資并獲得回報，否則就是成本，就是浪費。 這里我們不得不提到美國密歇根大學金·卡梅隆（Kim Cameron）教授的Critical Questions in Assessing Organizational Effectiveness書中精辟的論點，他認為除了大學這種特殊的組織外，所有的組織都應當從4個層面來理解 組織目的，即（見圖3-2）： 圖3-2金·卡梅隆教授的四層面組織目的 卡梅隆教授認為，所有的組織即使有從屬目標，都會被這些目標中的一個主要支配。卡梅隆教授的歸納和洞察既對大企業有實際的指導意義，對資源相對有限的中小企業更具有切實的效果，因為在中小企業中最常見的現象是企業目標只是人們嘴上說說而已的東西，或者企業中等級不同的職員各自的目標與主要目標缺少（密切的）關系，或者企業領導人在紛繁復雜的戰局中經常變得自己亂了分寸，導致企業最后成為“四不像”的組織。 我從易中創業公司宋新宇博士的課程中學習到，中小企業現實的賺錢方式可以以下4種方式制定（見圖3-3）： 圖3-3企業盈利的四種模式 沃爾瑪超市開到哪里，“天天平價”的太陽傘就插在哪里，而當格蘭仕把微波爐的價格降到200多元時，松下微波爐連生產線都撤掉了，這就是價格優勢的殺傷力，而希爾頓酒店的甜美微笑和東方酒店的完美服務讓顧客心甘情愿的直掏腰包，這就是服務帶來的價值，不管蒙牛、伊利或三元怎樣肉搏市場，都要買瑞士利樂的包裝盒，而谷歌的搜索技術連微軟和雅虎這樣的航空母艦都必須聯手，這就是技術領先的威力，至于資源壟斷方式的例子，看看身邊就有了。 我們不浪費篇幅把這些企業再做一一的剖析了，即使是世界級的大公司要持續成功也必須遵循這樣的原理，即使是多元化的跨國集團在各戰略單元也必須集中資源，更何況是中小企業。 所謂皈依，就是歸一。中小企業必須根據自身的資源特點設定自己的競爭模式，而所有的培訓工作都必須圍繞這個中心展開，尤其是在企業資源有限的情況下，將資源集中投入以確保成效與回報才是正確的選擇。 好就是多，多不一定是好。這個思想方法對中小企業的生存和發展都具有現實的指導意義，我認為中小企業的老板們應該參照此方式來規劃企業的未來，假如決策層對企業該如何做沒有清晰的思路，或者過于復雜晦澀，以至于不能與成員簡單有效的溝通，或三天一變兩天一改，企業的培訓工作將永遠停留在低層次的單個課程執行上，在培訓上的投入就不可能成為投資。 忘掉那些紛繁復雜的思想體系和操作系統吧，越復雜的東西越難以產生實際的效果，尤其是對尚有在生存問題、資源極度有限的中小企業來說往往不具有現實的意義，按照這個模式，我們只需要簡單地思考以下的問題： （1）如果我們企業是以成本領先為核心競爭力，那么我們的培訓工作在教育員工具有成本節約的觀念和意識上做了什么？在幫助員工如何節省成本的知識與技能方法上做了什么？ （2）如果我們是以優質服務，口碑相傳為核心競爭力的企業，我們的培訓工作在提升員工服務意識和態度上做了什么？在幫助員工能更好地為客戶提供產品和服務所需的知識與技能上做了什么？ （3）如果我們是以技術領先為核心競爭力的組織，我們提供的培訓能否幫助我們的研發人員持續地維持我們的技術優勢？ （4）如果我們是壟斷某個資源以生存和發展的企業，我們的培訓能否幫助我們的員工始終將這個資源牢牢地掌握在我們手中？ 至于具體的課程模式，我認為是不需要在此浪費篇幅來舉例說明了，雖然培訓機構的課程很多，但核心的課程還是要企業自己努力或在專家的指導下開發，打開思維您會想到比我聰明得多的好主意。我們也不要戴著有色眼鏡看待某個課程的好壞，而只需要關注它的實效性，對企業競爭優勢的幫助。如果“酒桌禮儀”對我們更好的保護一個資源是有用的，那就是一個好選擇！ 或許有人會問：如果我們是技術領先型組織，那前臺需不需要培訓？客服人員需不需要培訓？回答很簡單，當然需要！但必須在資源先緊著核心員工用的前提下！ 請允許我再啰嗦一次，將有限的資源集中起來！ 簡 要 回 顧 1 企業的任何管理行為都必須考慮是否有利于不斷解決這對永恒的矛盾。 2 培訓職能的工作，無論企業大小，生存的環境或其他差異，也必須以此為出發點。 3 有興趣的讀者，可以查閱中央黨校及黃埔軍校的發展歷史。

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