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大多數中國企業的情況跟明基很相似：組織仍然處于創始人的控制之下，文化或多或少地反映了創始人的信念和價值觀。從明基身上可以看到，怎樣賦予文化恰當的解釋，讓有競爭力的文化落實到日常工作的每一個細節，并且讓文化成為公司變遷中的動力而非阻礙。

從成立到現在，明基的各科成績漂亮得讓人吃驚和羨慕。看制造，它現在是全球第三大液晶顯示屏、第六大手機制造商。

       看品牌，BenQ兩歲半即成為2004歐洲杯的戰略合作伙伴，是有史以來唯一參與該足球盛事的中國品牌。

       設計上，包括數碼相機、液晶顯示器、掃描儀在內的7款產品去年獲得iF設計大獎（iF被譽為全球設計界的奧斯卡）。明基電通中國營銷總部的總經理曾文祺滿面笑意地說："索尼三星都沒有一次性獲這么多獎。"

       軟件上，短短兩、三年的時間已經成長為國內知名的供應鏈和人力資源軟件提供商，客戶涵蓋了眾多國際國內知名企業。

      20年間，明基已經從一個營業額不足1億人民幣的單一制造企業，成長為營業額達70億美元的龐大企業集團。

       在我們試圖去探尋明基成長的最根本原因時，聽到的不是產品，不是技術，而是文化。"企業文化是成長過程中致勝的關鍵，是龐大建筑的基礎。如果沒有一群人有共同的態度、共同的價值觀，那就不會成為大公司。"曾文祺堅定地說道。

主文化與亞文化

明基文化的核心是三項基本價值觀："平實務本、追求卓越、關懷社會。"它傳承于宏基的"以人為本"精神，明基的創始人李礝O耀又對其進行了發展。明基集團全球副總裁、明基逐鹿的總經理洪宜幸表示："企業文化要設計得好，最重要的還是領導者對公司未來的定位要非常清楚。"

       具體說來，平實務本就是做事踏實，講求誠信，戒驕戒躁。追求卓越是指具備學習的欲望和能力，

       聽上去似乎沒有什么特別，很多企業也在用同樣的語言來描述自己的企業文化，對明基來說，最不一樣的就在于它二十年來言出必行，從未因為短期利益的誘惑或者臨時困難的阻礙而做出違背企業價值觀的事情。

       明基電通中國制造總部的總經理何文魁在到明基之前，換過三四家公司，對明基的企業文化感受深刻："有的企業也講企業文化，當牽扯到利益沖突的時候，老板又把生意放在第一位了。明基不是這樣的，它以文化為核心，孕育出所有的規章制度和行為準則，這對企業的永續經營非常重要。"

       隨著品牌的誕生，明基大文化的平臺上又積累了品牌文化。明基的品牌BenQ是"Bring Enjoyment and Quality to Life"的首字母縮寫，意為"享受快樂科技"。在曾文祺看來，BenQ就是要讓消費者享受到科技帶來的方便和快樂，消除科技產品的使用障礙。

       明基一心一意地想把BenQ做成華人的世界名牌，這個目標，使得其品牌文化與企業文化中的"追求卓越"相吻合。這樣一來，"文化與品牌相輔相成，員工與品牌之間產生某種程度的共鳴，員工就會變成品牌的守護神。"洪宜幸解釋說。

       明基主文化在各個業務部門的表現形式各有側重，于是產生了更具備功能性和效率的亞文化。明基集團未來的三大重點是制造、品牌和服務。這三方面的文化各有側重，因為各部門需要在不同類型的環境中取得成功。

       制造工廠里更強調效率和紀律。據何文魁介紹，明基在蘇州的制造基地有8,000多名員工，大部分都是生產線上的員工，工作非常單純，所以他更強調紀律，要求工作要認真。

       營銷是一份需要創意的工作，明基的營銷部門在文化上偏重于創意與執行。營銷部門整個工作環境相對寬松，以激發大家的創意，而創意在總部出來之后，還需要得到嚴格的執行。曾文祺相信"創意跟標準化是持續改善的基礎"，自稱"抓得比較緊"。

       在軟件服務方面，洪宜幸強調的專業精神，具體解釋就是內在標準，盡心盡力。這也與他們面對的客戶都在相關行業有著豐富的實戰經驗有關系。

營造文化生態

"只有當組織的新成員認識到創始人的理念、價值觀和假設領導著組織走向成功，證明肯定是'正確'的時候，它們才會變成共享的和理所當然的。"企業文化的大師埃德加·沙因的這段話在明基得到了最完美的詮釋。

       領導人，言傳身教最重要     李焜j耀是明基的創始人，也是明基文化的"教父"。曾文祺對他充滿敬意："企業文化的形成尤如水滴滴到水里，形成圓圈擴散出去。可是水滴要不斷地滴，才會形成不斷擴散的同心圓。滴水的源泉就是這個企業的領導者，李焜j耀幾十年的職業生涯，只創立過一個公司，就是明基。他力求把公司做到世界級，講法和做法幾十年來沒有變過。"

       "從李焜j耀身上，我們可以看到平實務本的標準在哪里。他做事情的態度很實在。比如他出差到蘇州，認為8點上班是要搭早上8點的飛機，而不是8點出門，因此他5點多出門去趕飛機。他一個人坐經濟艙，沒有帶一大堆隨從。他到蘇州來，我們安排公關活動，可以把他從早上七八點安排到晚上12點。吃飯的時候他自己到食堂排隊。

       "對于追求卓越，他一直把成就一個世界級的大企業，成就一個中國人的世界名牌為目標。他六七年前就敢于投資做液晶顯示屏，現在做成全世界第三大。他的目標夠高，幾十年來孜孜不倦地做這件事，我們真的覺得企業有朝一日可以像索尼、三星那樣強。"

       關于關懷社會，明基的愛心捐獻、明基文教基金會的成立，也都實實在在影響著明基人的觀念。

       李焜j耀的行為影響著他周邊的一群人，這些人又以同樣的行為影響著他們周圍的人，從而使企業文化一層層持續滲透到外圍的員工，產生強大的貫穿力。談到作為一個領導者在傳播企業文化中的作用，何文魁比喻說："在這里工作就像傳教士，要一直維持熱情，身體力行地告訴大家怎么做。"

       洪宜幸在宏碁和明基的工作時間已經超過20年，企業文化的因素已經完全融入他的工作方式和日常思維，他說讓自己來講企業文化變成非常困難的事情。但是為了能夠讓新員工明白公司文化上的追求，他也會故意當著員工的面去強調一些細節的事情。他笑著說："地上有紙屑，我會去撿起來，但是一定要在旁邊有人的時候去撿，逼著旁人一定要改。"

       就是這些落實在細處的企業文化，才使得明基的每一個新事業能夠在很短時間內成功。明基逐鹿剛開始對外做業務不久，就接下了上海西門子的訂單，當時，明基的軟件比不上很多在業內做了十幾年的競爭對手，但最后西門子還是選擇了明基，客戶說原因是由于明基為他解決了其他軟件公司不屑一顧的一些小問題，認定這家公司是以客戶為導向的值得信賴的公司。

       所以，當"平實務本"的企業文化逐漸滲透到員工心中去的時候，員工在工作時會不自覺地反映出來，而卓越的企業都是透過這些看似平凡的小事逐漸鍛造出來的。