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一、引言

    企業與供應商合作時，發現兩者之間的關系越來越敏感。而且在激烈的競爭環境下，只要情況不對，隨時都有可能出現“合作斷裂”的可能。所以很多的企業開始調整與供應商之間的合作關系，其中包括調整付款周期；分級的供應商管理手段等等。本文主要從供應商管理組織和管理手段方面來探討如何提升供應商管理能力。

二、背景

    目前理想集團面臨著付款流程運行效率低導致優秀供應商流失的困局。企業的訂單都是比較大的，而且供應商生產線一旦啟動，后面就很難再調整。每個季度都將近千萬件的訂單因為無法在整體生產上進行協調（生產部門自己也無法實時地了解生產進度，也無法反饋至銷售部門），導致供應商很難來保證及時生產。

    同時，財務部門在直接財務成本上的嚴格控制更是加劇了供應商的不情愿合作情緒，當產品生產入庫，需要多個人簽訂后，才能開始付款排期，這也引起了一些供應商的不滿，好的供應商可能因此選擇了離開。另外，從月度看，理想的回款比較集中在月底，而開支則主要在集中在月中，存在資金缺口；從年度看我們資金支出的高峰在12~1月及5~6月，而回款要延后一兩個月，同樣也存在資金缺口。這些資金缺口都需要通過延遲支付或銀行貸款的方式解決。而其他日常費用的支付流程，正常來說兩周可以流轉完畢，但趕上審批人出差等原因，時間就不能確定。這些都是無法保障好的供應商管理的重要因素。”

三、方法探討

    面對這些困難，我們可以采取找主要矛盾的方法來理清問題的本質。其實與供應商合作的本質就是“雙贏”，支撐“雙贏”的基礎就是“物流、信息流和資金流”。其中目前的理想對供應商管理的過程中，在信息流和資金流兩個方面都是做的不出色，所以導致物流的不流暢。所以接下來將從供應商組織管理、供應商流程管理和供應商信息三個方面來看我們的解決措施！

1.設置一個部門來集中處理與供應商之間的訂單及信息工作

    該部門必須具備強大的對內和對外處理能力。對內方面的主要工作內容包括了： = 1 * GB3 ①支持多種集中采購模式的集中采購（集中定價、分開訂貨、分開收貨、分開結算等）； = 2 * GB3 ②支持多種集中銷售模式的集中銷售（集中定價、分開銷售、分開結算；集中銷售、分開發貨、分開結算、四方結算等）； = 3 * GB3 ③支持多種集團倉儲模式的集團倉儲（集中管理，集團所有；集中管理，子公司所有；分散管理，子公司所有等）； = 4 * GB3 ④支持多方調撥模式的內部多方交易（兩方調撥、三方調撥、四方調撥等）。

    對外方面主要是“評價與選擇”。可以通過建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組的成員可以包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。

2.梳理流程之間的關系，尤其是付款流程等

3.借助供應商管理系統來提升供應商管理水平

一般來講，影響圖三中的因素還包括一些目標設置、數據統計等因素。因此，目前很多企業開始借助供應商管理系統來保證這些因素都能細致處理好。

目前的供應商管理系統一般都是基于ISO9001體系要求及持續改進機制設計的系統，通過對供應商展開業績目標設定、業務過程管控及目標達成情況統計，進而展開供應商業績考評；供應商系統還能夠為供應商訂單份額調整、淘汰、幫扶等管理干預提供量化的數據體系支撐。它能夠保證：

1.1提供多事業部環境下的采購平臺，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。

1.2以供應商為中心，通過對供應商的全過程評估管理，為企業建立合格供應商庫，并且自動關聯合作單位基本信息、歷史合作情況、履約情況、評估等信息，通過不斷的積累和更新，實現企業與供應商之間的合作關系，從單次合作關系升級到戰略合作聯盟關系，降低企業項目運作風險。　

1.3實現元器件進貨檢驗標準、供應商評價模型、評價方法、準入流程等業務標準化IT固化；達到供應商的可控、可管、可查的目的。

1.4搭建供應商協同平臺，為供應商質量問題改進交互及跟蹤提供平臺支撐。

1.5能夠與ERP系統一體化集成，客觀全面反映供應商管理所有領域的流程運行情況，提供從全局到局部的數據支撐，是流程優化的客觀依據和切入點，并可根據業務需求自定義統計報表。

四、總結

    因此，理想集團完全為“采購流程”和“付款流程”設置一定指標，并且借助供應商管理系統優化采購流程，提高采購運作效率 提高企業快速響應能力；保證企業產品質量，降低成本，提高企業盈利能力。