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2014年9月30日，美國前副總統阿爾?戈爾訪日之際，我們就長壽企業的商業模型和企業持續成長的商業模型做了一些探討，我們都認為長壽企業的商業模型就是企業尋找的持續成長的商業模型。

長壽企業兼顧營利性和社會性

首先，長壽企業考慮的不僅僅是自己公司的利益，他們更重視公益。因為如果只是單純地以私利目的經營很難獲得員工和顧客的支持，企業長壽本身是件非常困難的事情，而長壽企業多年的經驗顯示，他們常常會在公益方面做多一些的考量，也更因為長壽企業在公益方面的考量，讓它們更容易獲得市民的好評和支持。

企業公民這個概念最初從歐美開始被廣泛地宣傳，很多長壽企業的百年實踐表明，在危機面前，他們最終因為得到市民的支持而脫離了危機。

再次，長壽企業一般短期間內不擴大事業，而是踐行“量力經營”、“身高經營”，這兩個詞是日語中獨特的表現形式，在英語和中文中沒有十分合適的對應的詞語。意思就是根據自身的身高來決定經營范圍。我想應該是中文講的量力而行，不盲目擴張的意思。

最后，長壽企業思考節約使用地球上有限的資源。這一點與“身高經營”直接相關，盲目制定成長目標會導致失敗，這在日本也時有發生。江戶時代（1603～1868年）日本社會開始篩除無意義的事情，關注資源的再利用，推進環保經營的理念，這在世界上被稱為樣本。這與“身高經營”也是一脈相承的。

同時，我們也證明了長壽企業的商業模型就是21世紀的企業所尋求的持續成長型模型的樣本。我和戈爾都認為，應該合理利用地球上的有限資源，避免那些沒有必要的消費。

尤努斯博士創設的格萊珉銀行（Grameen Bank，也被譯成孟加拉鄉村銀行），救助了很多貧窮者。尤努斯提出用商業的方法解決社會問題，為解決貧困、教育、健康、技術、環境等社會問題，他創辦了很多社會企業，并在2006年獲得諾貝爾和平獎。2017年2月22日，尤努斯到訪日本時，講解了社會企業的七個原則：

（1）企業目標是解決貧窮或弱勢相關問題

（2）實現經濟上和財務上可持續發展的可能性；

（3）投資者獲取收益，但是不超過紅利的部分；

（4）投資者獲取的收益，用于格萊珉社會企業的普及和改善；

（5）環境保護原則；

（6）為員工提供良好的工作環境，支付他們應得的薪資報酬；

（7）快樂工作。

我認為，尤努斯提倡的社會企業與日本長壽企業存在共同點，我在歡迎會的演講中也表達了這個觀點。尤努斯關于社會企業的七原則，消除了企業的社會性與營利性的對立問題。

作為經濟學教授，穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus，1940年6月28日－）發展了“小額貸款”和“小額金融”的理論和實踐，創建了孟加拉鄉村銀行，給貧窮而無法獲得傳統銀行貸款的創業者貸款。2006年，諾貝爾獎委員會授予他與孟加拉鄉村銀行諾貝爾和平獎，表彰“他們從社會底層推動經濟和社會發展的努力”。

日本長壽企業重視公益的起源，受益于在日本存在了數百年的公益思想。比如以下這些日本著名企業家：鈴木正三（1579年~1655年）、石田梅巖（1685年~1744年）、二宮尊德（1787年~1856年）、涉澤榮一（1840年~1931年），以及更近代的松下幸之助（1894年~1989年）、稻盛和夫（1931年~），這些企業家用實踐證明了企業公益思想的重要性，在上百年的實踐中同時實現了企業營利性和社會性的目標。

但自從我1999年做長壽企業調研開始，在將近20年的時間里，我不斷講述長壽企業的重要性，并逐漸得到了大家的認同，但還是會聽到一些對長壽企業的誤讀。

誤讀一：老企業應該從市場上退場？

“老企業從市場上退出難道不是經濟發展的必然嗎？”美國經濟學者從宏觀經濟的視點出發，主張企業需要新陳代謝。因此他們認為長壽企業應該從市場上退出。

我們讓市場和數據來說話。從企業股東的角度看，長期的信賴關系對企業有著重大意義。首先，對顧客來講，企業的長期穩定發展對商品有品質保證作用。舉個例子，一般情況下商品有一年的無償保修期間，如果無償保修期間內公司倒閉的話，則失去了無償保修的意義。另外，如果對于明天都沒有保障的企業，從業人員還會選擇這樣的公司嗎？員工不穩定的公司，公司還談什么發展和經營呢。 

有人認為，為了企業長壽而抑制成長，將會嚴重影響經營資源的高效運用。

我認為這樣的觀點是非常短視的，因為資源效率需要經過長期實踐后的評估才有價值，在短期內是無法評估資源效率的。我們從股價來分析。

在2008年到2017年間，我持續10年觀察了上市公司的股價變化，從數據顯示，長壽企業的股價比一般企業股價的表現要好得多。準確來講，我們對比了上市家族企業和上市非家族企業10年的股價變化，我們發現，家族企業比非家族企業的平均股價要高。

在上市家族企業中，發展歷史悠久的40家公司標注了家族企業，用全部上市公司的平均股價TOPIX（東京證券交易所股價指數）來比較（注：以2007年初數據為基準，都按100計算，以下相同）。結果顯示，全部上市公司10年間TOPIX上升了28.8%，而標注的家族企業上升了91.9%。

同樣，在2008年的全球金融危機和2011年希臘主權債務危機爆發中，家族企業股價的下跌幅度也相對較小。

2008年金融危機后，TOPIX下降到原來的55.5%，而家族企業的股價只下降到原來75.5%時就止跌了。2011年希臘主權債務危機爆發后，TOPIX下降到原來的50.5%，而家族企業股價在跌到69.3%的時候止跌了。可以說，在這十年內，與非長壽企業相比，長壽企業的業績表現出壓倒性的優勢。

因此，在評估經營資源的效率、企業業績時，如果不從長期時間軸的角度來分析，就會得出錯誤的判斷。

對長壽企業的第二個誤讀是，現在外部環境正在加速變化，長壽企業沒什么可學習的東西。在我看來，越是在環境發生急變的現在，看清變化本質才是最好的方法——那就是從歷史中學習，而長壽企業在上百年的發展中，成為了一個 “經驗的寶庫”。

企業存續超過100年的，至少都克服過三種大的危機。

第一種是政治危機。1868年，日本江戶幕府終結，明治政府誕生，開始了日本近代化的歷程。這個被稱作明治維新的大變革，讓企業受到巨大沖擊。與江戶幕府關聯的，長期作為顧客的各大名（封建主）被消滅，這對企業意味著龐大的應收貨款不能正常回收。因為整個社會體系的變化，顧客層和產業都出現了新的變化。而那些經歷過政治體制變化的長壽企業，都與政治保持了適當的距離，從而最大限度地降低了政治風險。

第二種是自然災害危機。在日本，地震、海嘯、臺風等自然災害是家常便飯。大海嘯大約每60年發生一次。1932年，日本發生了關東大地震，東京有超過10萬人喪生，東京市中心大火連續燒了3天，當時的新聞報道形容“東京橫濱幾乎全部被毀”。1995年的阪神大地震， 2011年的東日本大地震，依然讓人記憶猶新。

如何在自然災害中自我保護，如何長年做好防護措施，這些都可以從歷史中學習。

第三種危機是各行各業都存在的，主要體現在產業革命代表的技術革新。現在的企業都受到包括全球化和技術革新在內的外部環境變化的影響。應對這種變化的關鍵點，就是了解變化的本質。變化分為循環性變化和結構性變化兩種，前者的流行是暫時的，短期內會消失，追隨流行雖然能帶來短期內銷售額的增長，但是因為這種流行很快會消失，而由此追隨流行進行的設備投資、生產規模的擴大，在流行結束后會產生大量庫存。

而另一種變化——結構性變化是根本性的變化，一旦發生則不會再回到原點，對社會也會造成很大的影響。現在目前的IT革命，比如說物聯網、人工智能等新技術受到大家的關注。我們只有看清其本質，才能作出正確的選擇。

第四種危機是家族內部的沖突和對立。企業創立時創業者的領導體系非常穩固，家族也非常團結。但是，隨著時間的推移，家族成員不斷增加，相互之間的關系開始平淡下來。而家族關系的崩潰，內部對立關系的激化如果不合理解決都將導致長壽企業走向滅亡。

人們常常以為，因為日本是島國，受到外來的侵略和戰爭少，因此長壽企業理所當然地就多。對此，我只一半贊成一半反對。應該說，日本頻繁發生的自然災害，對企業的破壞作用巨大。2011年的東日本大地震的破壞性已經眾所周知，在這次大地震中，經營100年以上的長壽企業中大約有6000家受到了大地震的影響。