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一直以來，戰略都是企業最關心的核心問題。我在戰略上的研究和實踐所花的時間也是最長的。那么怎么正確理解戰略的本義？如何制定成長戰略？我希望可以和大家探討關于戰略最關鍵的問題。這些思考并非來自教材，更多的是來自于我的實踐。我將從實際出發，首先讓我們看看什么是戰略。

在經營的概念基礎上有最重要的幾個模塊，第一個就是戰略。我去各個公司最重要的一部分就是調整戰略。如果一家公司戰略的時間點沒有踩好，那么這家公司就會比較被動。

1.學習戰略的5件事

從戰略上來講，一般要解決5個方面，他們分別是：

• 戰略的認知

• 戰略的本質

• 具有戰略思維而非競爭理念

• 成長戰略

• 價值創新與戰略領袖

首先我們要理解到底什么是戰略？

曾經有這樣一個統計，1900年美國最大的25家公司，今天仍然在運作的只有2家。這意味著競爭性功能是可移動的，除非你為了保持競爭位置付出特別的關注。一家企業能夠活過100年、200年或者300年實在太難了，就像馬云說的，他希望阿里巴巴能活102年。后來別人問他為什么是102年，而不是100年，他說阿里巴巴 1999年成立，102年正好能跨越三個世紀。這是一個很有意思的設計。

企業要活過100年真的不太容易，現在中國大部分的企業是從改革開放后出現的，現在也就三四十年的時間，再看我們的百年企業品牌，像同仁堂、盛錫福這些老的企業，它們也必須專注于做某一樣東西。

2.戰略的兩個基本前提：合規性與財務保守

我曾經講過沒有最大規模，只有有效規模，因為有效規模可以幫助企業活得很久。戰略上要做的最重要的一件事，就是讓企業保持一個有利的地位。這讓企業在戰略上更加穩定，因為競爭一直是可以轉移的。在戰略中有兩個前提一定要特別注意，分別是法律保守和財務保守。

為什么一定要在法律和財務上保守，因為這是保證企業能夠一直活下去的根本原因。很多時候一些企業沒有做好不是沒有商機，不是企業的選擇不對，很可能就是財務或者法律冒進，在戰略上這是致命的打擊。

德魯克并不是一個做戰略的人，但他在講企業生命周期時說過這樣一句話：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經濟上）上來說，現在的有120年歷史的公司將活不過25年”。這是一個我們要注意的問題，就是財務保守和法律保守。

前段時間有企業問我某個事情是否要做，我就反問他：合規性上有多大的風險？他說還是有一點點冒進，我就建議他不做。很多人講戰略時更多在講機會，而我在講戰略時，排在第一位的是合規性和穩健，在戰略中穩健是最好的速度。這里談的不是經營，而是戰略，走得越穩在速度上也會越好。如果看中國過去的40年中這些起起伏伏的企業就一定能明白這句話的意思，這是戰略的基本前提。

3.理解戰略要運用這5個角度

戰略是選擇對的事做，而不是把事做對。把事做對是管理，選擇對的事是戰略。

什么是對的事？本質上就要學會不做什么，在今天可以不做的事更多，因為邊界可以打開，你可以讓別人做更多的事。在今天可以不做的事比以前多很多，以前什么事都要自己做，現在盡量打開邊界盡量讓別人去做。這是一個非常重要的安排，如果你能理解這件事，就能理解到底什么是戰略。

下面我也將講清楚戰略的定義。

戰略首先是一套計劃。

它是計劃就意味著必須有三個東西：目標、選擇和行動方案。這個計劃能統合公司的目標及政策，并且能使公司上下一致地付諸行動。

戰略也是商業模式。

曾有人寫文章談IBM，認為IBM戰略領先十年、模式落后十年。我認為這樣說并不準確。戰略本來就是模式，其實不是模式落后十年，是執行力落后十年。IBM在十年前就知道平臺戰略，它在十年前就認為應該做云計算，它在十年前就提出智慧地球，它在十年前就開始告訴我們數據營銷和數據創新是基本的選擇，但它沒有執行力把這些變成現實，結果數據輸給了阿里，平臺輸給了Google、Facebook、亞馬遜這樣的公司，十年后它就變得很被動。

戰略本身就是模式，如果戰略還需要再搞一個模式來轉換，那這家公司的戰略還不夠清晰。

模式解決什么問題？模式可以解決四個問題：

第一，價值主張。

選模式時要有一個價值主張。舉個例子，麥當勞是一個很普通的產品，但它有一個價值主張很清楚，就是讓兒童快樂，它就把這個作為非常明確的主張，所以大家看它的戰略、模式就很清晰。

讓顧客能摸到戰略就是商業模式。用商業模式來表現戰略，就是讓顧客能摸到，我們只講戰略，顧客是摸不到的，企業必須用價值主張讓顧客摸到戰略。

第二，成本模型。商業模式的第二個要素是成本模型。

第三，盈利模型。做商業模式必須把盈利模型設計出來。

最后一個是組織形式。

商業模式要有四樣東西，價值主張、成本模型、盈利模型和組織形式。戰略是模式，戰略也是對未來的判斷。兩者合起來，戰略是企業對未來判斷的一個看法，這個看法要能總結出一個概念。

舉個例子，美國西南航空的看法就是人在城市之間的商務活動會變得頻繁，這是它的判斷。它判斷完之后做了一個概念，就是為顧客提供一個空中巴士。當把美國西南航空說成空中巴士時，我們就很容易理解它了——

戰略是一套計劃；戰略是一種商業模式；戰略是對局勢的一種評估；戰略是一種看法；戰略是一種想法、概念或靈感。

理解這五件事，戰略就真的做好了。中國企業的戰略沒有做好，很多時候是因為只做了其中一個，沒有完整地把它做出來，我一直認為有些中國企業就是輸在戰略上。

4.戰略的本質是什么？

戰略是什么，其實是你有一個夢，因為這個夢做了選擇，做了選擇后不斷集聚要素，最后具備了一個能力。戰略本身是能力，而且這個能力是一個選擇的能力。為什么我會下這個定義？下面我會慢慢講。我們在戰略上盡可能不要犯錯誤，先說說戰略的本質是什么。

第一，戰略在能力上就是兩個最重要的東西，一個叫戰略思維，一個叫戰略邏輯。

既然戰略是個能力，我們就要考慮思維和邏輯，我們在戰略思維上一定要以未來決定現在，戰略不解決當前問題，戰略解決未來的問題。如果企業現在的競爭力不夠，成本能力不夠，這只和企業當期的經營有關，和戰略無關。戰略邏輯的特征是擁有顧客才是關鍵。

企業在初創時期最重要的一定不是戰略問題，而是如何活下來。不要考慮兩年后、五年后的事情，而是討論明天或者現在的事情，作為創業企業核心問題是活下來，最需要關心的實際上是現在的問題。

第二，戰略一定是老板的事，老板一定要關心未來。作為創業者一定要讓企業活下來同時還要想著未來，這是對創始人一個人的要求。企業主責無旁貸的責任就是戰略，這個戰略別人無法替代。有些老板常常說，我們要不要找些專家把戰略定了？一定不要這么想，企業主要先有個想法專家才能幫忙，這是企業主逃不掉的事情。

第三，在戰略上一定要在今天為未來做一些投入。比如我開通春暖花開公眾號也是我的戰略選擇。我相信這個平臺可以給很多人啟發，那么這就是我為未來做的投入。對花蜜朋友來說，你們也做了戰略選擇。表面上看是在閱讀我的文章，我相信這是我們之間一個很好的交流機會。這就是戰略。戰略就是你一定是為未來那件事情在今天做出投入，但今天不做這個投入是不可能講未來這個概念的。

第四，在談戰略時，最難的是如何跟上顧客的進步。比如，幼兒園接下來最大的挑戰在于家長和孩子的需求都會有非常大的變化，這時幼兒園要如何跟進？在戰略上，企業就要想清楚下一代幼兒園是什么樣的，并且做好準備。今天能做到這些，在下一輪來臨時你就可以超過別人，但如果今天不做，兩年后那個機會就會是別人的。

我們在講戰略時定義并不難，比較難的是戰略思維和戰略邏輯。你也可以思考一下，你所在的領域兩年后會變成什么樣子。

5.商業宗旨的三個根本改變

企業要跟上顧客變化很重要，因為未來決定現在。在商業的宗旨上有三個東西發生了根本性的變化。

1.企業與消費者之間的關系變了。

原來都是消費者來買，現在企業必須送達，這是一個巨大的變化。為什么絕大部分傳統企業在這一輪都沒成功，就是我們習慣讓顧客來買，而不習慣送。這就是為什么零售業、百貨業都被洗牌，因為整個零售業、百貨業都是讓人來購買的邏輯，但現在一定要送達。不管做什么行業，你也可以和你的團隊討論，如何把你的產品送到顧客身邊？這是商業宗旨的徹底改變，這個改變對很多行業都會有巨大調整。

2.地理位置已不再成為障礙。

以前講商圈，現在沒有商圈了，以前有1小時概念、15分鐘概念、15公里概念，現在這些都沒有了，地理位置已經不會成為障礙。

3.消費者最關心的價值是時間。

消費者現在比較關心時間價值，而不是產品價值，這個變化很大。消費者關心多樣性，關心他的主導權，這些東西都變了。

顧客的這些變化讓我們必須關注另外一個話題——社會化與互動，也就是邊界被打掉，人人參與成為了新一代的消費特征。

6.做戰略要看產業價值，而非企業價值

在這些變化中，做戰略的人要學會做兩個維度的反思：

1.企業的努力方向是否和行業發展的內在規律相契合：符合顧客的期望。

2.企業如何設計產業價值鏈。

今天做戰略有一個比較大的挑戰，以前做戰略時只看企業就好，現在做戰略需要看產業，這是個很大的變化。

就像我在新希望六和時，以前把飼料做好就行了，但在2013年再回去時，我就知道戰略的維度變了，多了一個維度叫產業價值。所以我在全飼料行業第一個開始做食品，我就把這個企業先帶起來了。后來所有飼料行業的人都在做我三年前做的事情，聚焦兩端，大家都做養殖，因為養殖對食品直接相關，然后做食品。我們先做這些在戰略上就優先了一步。

第一點說的是企業，第二點說的是產業，一定要非常清楚今天在做戰略時多了一個維度，以前我們只做企業價值就行，今天必須回到產業價值，這是非常大的變化。

你也可以思考一下你所在行業的產業價值是什么？比如游戲、傳媒、教育、餐飲這些行業的產業價值是什么？那產業價值到底是什么？有一個最簡單的答案：讓這個產業里的人都能賺到錢就是產業價值。在今天很多企業沒做好的原因就是它賺到錢了，但這個產業沒人賺到錢，它因此也會被淘汰。

最典型的就做出版，按戰略的邏輯來講，出版社肯定會被淘汰，為什么？作者在里面賺的錢很少，出版社賺的錢很少，賣書的人賺的錢不多，最后讀書的人也沒在其中感受到非常好的價值，全產業鏈的價值都不明顯。如果整個產業價值不明顯，企業戰略就會出問題。我們就要想辦法讓全產業鏈的價值都被凸顯出來，企業戰略就會有機會。所以今天做戰略多了一個維度，就是產業維度，這對大家很有挑戰。

如何理解產業價值？我給大家3個建議:

1.看投資報告。

所有的投資報告核心就是分析產業價值，而不是企業價值，機構在做投資時更關心整個產業的價值，然后再看這個企業在產業價值中是否能貢獻主要的價值，這樣機構才會開始投資。所以多看一些投資報告。

2.多做跨業溝通。

為什么要多做跨業溝通？因為在做跨業溝通時，產業價值常常會轉移，從一個產業轉到另一個產業，另一個產業再往下轉，轉的過程中跨界去學就能比較早的了解。

3.和產業里最好的企業多交流。

和產業里最好的企業多交流，就比較容易理解這個產業的價值。

真正在戰略上的成功是做產業領袖。這也是美國厲害的地方，美國的很多企業都是它所在行業的領袖，所以行業的價值常常是由它決定的，它的企業價值就會很高。

7.戰略的2個級別：經營級別戰略和公司級別戰略

在戰略中需要理解一個東西，就是經營級別戰略和公司級別戰略。經營級別戰略是為了得到生存規模和競爭規模，它是為競爭做的，主要體現在營銷上。我們也許會把營銷和戰略混淆，因為在經營級別做戰略時，戰略呈現方式就是營銷，但是滿足于這個還不行，必須做另外一件事，就是公司級別戰略，這是為了成長，即發展規模。企業到了發展規模動用公司級別戰略時，一般會開始考慮購并、戰略聯盟和全球化，這是公司級別戰略。（企業的三個規模參見：沒有最大規模，只有有效規模）

但有一點也需要提醒，現在遇到兩個難題。

第一個難題是，所有人都在全球市場下競爭。以前可以區隔，現在區隔不了。

第二個難題是，很多大型企業直接做跨界，讓每個領域都很快成熟。

如何解決這兩個級別戰略遇到的挑戰？

這需要我們回歸。

第一，企業的生存規模和競爭規模一定要過；

第二，當大企業進入這個領域跨界時，我們應該優先與它合作，要主動接受這個跨界。因為當我們能優先主動接受這個跨界時，整個戰略主動權就在我們手上。這時就能把公司級別和經營級別的戰略區分開。