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如何設定績效考核的標準

發布人：admin     日期：2009-01-16

這個問題在企業 會找到三個答案：老板；企管部或人力資源部；下屬的直接上司 當談到設定考核標準的問題的時候，我們要先問一問，誰對被考核者的情況最了解?誰對被考核者的工作進行監督檢查?平時誰對被考核者提出工作要求?這些問題一提，最後我們發現，考核標準的設定實際上和考核者是統一的。 但企業 常常是由人力資源部或企管部來設定考核標準。每年年底我們會在很多公司看到這樣的情況，人力資源部或企管部的幾個秀才們加班加點搞出來一套考核表，發下去以後各部門怨聲載道。考核表不是設計得不好，但是與各個部門的實際情況往往不符。 為什麼?原因就在於人力資源部和企管部并不懂得別人的業務，又怎麼能了解各個部門的情況，怎麼能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什麼呢?如果他的上司都不了解，別人怎麼能不了解呢，所以人力資源部或企管部設計出來的考核指標往往都是不可能完成的任務。 當然也有公司的考核標準是由老總來設定的。一般在年初開會時，老總會同幾個副總一起給各個部門，特別是生產部門和銷售部門定任務。但老板給下屬定考核標準這本身就是錯誤的。 如果公司的組織架構是明確的話，就應該按照公司的指揮鏈下達任務。老總應該把任務目標分解給副總一級，然後副總再往下分解給他分管的部門。 而現在很多企業在設定考核標準的時候，實際上是老總一勺燴，那麼到時候你要求副總們肩負起這個責任，結果他們心中是不服的。因為這目標是老板定的，不是我定的，憑什麼最後讓我去負這個責任? 既然我們確定了考核標準應該由他的上司定，那我們再來看，如果把考核標準的設定都交給他的上司、交給各個部門的負責人定行不行? 也不行，亂套了。各吹各的號，各唱各的調。有不少公司做過這樣的嘗試，結果考評辦法五花八門，定什麼的都有，甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司，就有多少種考核方法，公司的統一性就受到了影響。 解決這個問題有一個前提，就是一定要區分目標和指標。 在企業 大家經常會問今年給你訂的指標是多少?3000萬還是5000萬的銷售額?或者是500萬套還是1000萬套 的產量?這實際上應該叫目標。指標應該是什麼呢?實際上就是我們常說的利潤率、銷售額、費用節約率等等。那麼什麼是目標呢，指的是費用節約率提高多少，利潤率是百分之多少，銷售額是多少。指標和目標是有區別的，但很多時候，大家在口語上是混在一起的，往往在說指標的時候指的是目標。 為什麼要對這兩者作區別?就在於涉及到誰來設定考核標準的問題。既然我們已經明確，考核標準一定要讓他的直接上司設定，但是上司各自去設定目標又會亂，那怎麼辦呢?這時候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作──為這些上司們設定考核標準設定目標。這樣就能兼顧全公司的統一性和各個層級上的考核者制定標準的靈活性。 指標系列和目標系列是兩個系列，指標系列是公司的一個平臺，這是用一種科學的方法設計出來的；目標體系是由他的直接上司往下制定的。這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是為考核提供了技術的平臺和框架，然後把具體的內容交給上司來填。 設定什麼作為標準? 設定什麼作為考核標準呢? 第一個就是把整個目標按照指揮鏈進行分解，形成一個目標系列。目標系列就是我們通常所說的工作業績。目標的形式又分為兩種，一個是定量的目標，一個是定性的目標。 第二個就是考核表 我們經常看到的工作能力（開拓、創新、溝通等）和工作態度（主動性、責任感、團隊精神等）。 作能力和工作態度怎麼考核呢?首先要明確，不能只考核業績或者銷售產量。這就說到了我們考核的一個基本思路：考核為什麼──就是為了績效發展。 但很多公司對員工進行考核的時候，工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和創新能力，工作態度要考核他的主動性、團隊精神和責任感，這兩項加起來就40分了，有些綜合部門甚至60分，考核是為了績效發展，考核那麼多干嗎?考核是要看到他的變化。考核表 面充斥了太多不可能完成的任務，這就是過去考核效果不好的一個原因。 一個人生病不能上班了，那肯定馬上要送醫院。所謂的治病就是補短板，企業的績效發展也是這樣，我們應該關注的是，現在他最短的一塊板在我們的考核期內能不能提高。辦法就是把過去考核表 的一大堆的成套目標拆開來，要有所側重，因為特定時間之內，人的改變是有限的，如果責任感是他的短板，那就主要考核他的責任感好了，他去年的責任感是這樣，今年要看是否真的有什麼變化。 所以，在考核工作態度的時候，可以針對不同的人只選定一到兩項作為考核指標，這樣還能起到一個監視和引導他的行為的作用。 考核指標的量化問題 一說起指標量化的問題，像人力資源部、企管部、行政部、財務部、客戶服務部門，這些綜合部門的考核指標怎麼量化，都叫人感覺頭疼。 但實際上，這并不是無計可施，所謂指標的量化本質上是一個溝通的問題。 其實，過去我們最大的問題是思路走彎了。就拿責任感來講，我曾經在企業 作培訓時搞過這樣一個演練。讓大家就責任感寫一個等級定義，讓他們自己描述什麼情況下是５分，什麼情況下是４分、３分，什麼情況下是１分。然後我把這些叁訓人員分成兩組，一組是領導，負責從領導的角度來為責任感做一個等級定義；另外一組扮演員工，讓他們站在員工的角度講，什麼樣的表現給我５分，什麼樣的表現給我３分。 我們發現問題出現了。 第一，沒有標準，不知道怎麼區隔。我讓他們花了幾十分鐘時間寫責任感，幾乎每個人都感覺寫起來很勉強。這５分怎麼定啊?有時候５分寫出來了，這個４分又怎麼寫啊?５分和４分有多大區別啊?大家都感覺為難。其實，這種勉強的感覺正反映了他們在實際工作當中是有問題的。他們自己都搞不清楚５分什麼意思，３分什麼意思，那平時給員工打分是怎麼打的?有什麼依據?我這還給了幾十分鐘讓他們寫，但在實際工作當中，他們恐怕連５分鐘都沒有考慮過，那你想想，當時他們打分是怎麼打的? 平時我們各個公司的考核都是這樣的，什麼積極性、主動性、團隊精神都是一樣的。責任感是個筐，什麼都可以往 裝，團隊精神也是個筐，什麼也都可以往 裝。員工根本不知道標準是什麼，領導是怎麼想的，只能你打多少，就算多少，誰讓你就是領導呢。 第二，扮演領導的和扮演員工的想法不一樣。 經常碰到這樣的情況，員工的想法是我是員工，我盡心盡職就是足夠有責任心。但是領導說什麼?你要有創造性地工作我才能給你５分，甚至有人說，工作狂才能得５分。員工那兒自認為可以得５分的，在領導那兒可能只能得３分。這樣一來，將來評估的時候就會有矛盾、有沖突了。 既然問題出在這，怎麼解決呢?就是雙方約定一個績效標準，約定的意思就是雙方事先要充分溝通。這個工作對於績效管理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，事先的績效評估就越有效。

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