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通信企業：“節流”未必要裁員

發布人：admin     日期：2009-04-17

無論是否受到了金融危機的嚴重影響，“節流”對于企業來說都是一個永恒的話題；而從人力資源管理的角度來說，又該怎樣幫企業節流呢？ 　　始于華爾街次貸危機的全球金融風暴已經對世界各國的社會與經濟產生了十分不利的影響，恐慌在蔓延。那些根植于美歐的強勢通信企業正面臨著更多的困難與問題，銷售訂單減少、成本增加、外部宏觀環境不斷惡化，企業面臨嚴重的生存壓力，摩托羅拉、諾基亞、北電網絡、索尼愛立信、思科在等通信巨頭都在相繼裁員。 　　由于我國的通信行業目前仍然處在一個飛速成長階段，加之3G發展速度的加快，所以我國整個通信行業，尤其是具有明顯內需型市場特征的電信運營、系統集成和增值服務業，受到金融危機的負面影響并不普遍，但是我國的通信設備制造業已經具備了更多的外向型市場特征，相對來說受到的市場沖擊要略大一些，不僅受到金融危機的影響，而且受到國內上半年CPI和PPI高位運行的影響，有一半數量的公司出現了業績下滑。 　　但無論是否受到了金融危機的嚴重影響，“節流”對于企業來說是一個永恒的話題，而從人力資源管理的角度來說，又該怎樣幫助企業節流呢？事實上，HR早就應該為企業未雨綢繆，在金融危機爆發前建立人力資源危機預警機制來為企業“節流”，當然，這種“節流”并非僅僅限于傳統意義上的裁員或降薪。如果單純依靠裁員和降薪等方式來降低人力成本，勢必會在更深層次上引致企業內部被裁人員和留守者的恐慌，造成員工士氣低落、整體生產效率降低。其實，從人力資源管理的角度為企業節流的方法有很多，如在企業的運營中可以通過簡化企業生產和管理流程、優化組織結構、定崗定編、提高人員生產效率、績效考核等方式，正面引導企業減少人力資源浪費和提升人力資源效率，以達成真正意義上的“節流”。 　　有多少工作流程可以優化 　　近幾年，在國內通信企業快速裂變式發展的過程中，通信企業管理中的組織效率不佳和人均勞動生產率不高等問題往往得不到應有的重視，如當訂單增多或研發任務繁重時，總感覺員工不夠用，要求員工加班加點，但部門管理者往往不會去反思是否是因生產管理流程不暢或人均生產效率過低導致的，而是通常會假以種種借口，片面要求人力資源部門增加編制，招聘新員工，直接造成了人員過多，人力成本過高。當經濟危機寒冬來臨時，企業訂單減少，各類人員又顯得過剩了，于是相關管理者又抱怨人員過多。針對一增一減這兩種用工現象，作為企業戰略合作伙伴的人力資源部門，應保持清醒的頭腦，利用金融危機的契機來理順企業內部的關系和流程，針對公司內存在的崗位職責不清、部門之間職能重疊、流程混亂等所導致的生產效率低下、人工浪費和窩工等現象以及各種生產和管理問題層出不窮的狀況進行深究，對于一些管理中重復出現的老問題以及部門之間互相推諉和扯皮等矛盾，要從矛盾發生的內因、外因、企業流程、組織特點和行業特色等層面進行分析，厘清各種現象產生的根源。 　　實際上，崗位與崗位、部門與部門之間問題產生的根源往往是企業核心流程不清晰和不流暢。因此，在問題梳理時，首先要對企業的運營戰略、核心競爭力等進行分析和研究，發掘出企業的核心流程；其次要對現有的流程進行確認、評價和檢討，找出流程中存在的問題；再次要對現有流程進行持續優化，尤其是厘清業務流程，如采取縮減付款單據和收款單據處理時間及服務和交付時間等，降低成本，提高質量；最后還要對現實的部分流程根據企業現狀進行整改，如管理中通常會通過適當的關鍵控制點的設立來降低營運風險，以增加項目的一次性成功率。 　　在對現有流程進行優化的過程中，首先必須清除其中的非增值活動，尤其是部分部門對運營資源的過度控制、流程相互重疊和交叉、業務等待時間過長等活動；其次還要簡化所有過于復雜的環節，如簡化付款和發票流程、對相近的生產采購進行合并等，降低不必要的資源消耗，為企業爭取更多的競爭機遇；另外還要引導相關部門對其內部崗位的職責、客戶、供應商等進行必要的整合，比如在與客戶合作的過程中，讓客戶也參與產品的設計等，以增加項目的一次性成功率。 　　總之，對于流程的梳理和優化將促使企業的生產、研發、市場等部門運用現有的、先進的信息技術加速流程運轉，提高流程運行質量，最終建立精干、高效的組織體系。 　　有多少人力成本可以控制 　　減少員工的絕對數量。顯然是人力成本控制的重要手段，而只有通過科學的定崗定編才能弄清企業各工作崗位到底需要配備什么能力和素質的人員，以及需要配備多少人員的問題，進而減少冗員。HR在仔細分析企業組織架構的基礎上，要對企業的部門職能、工作流程、崗位進行深入了解，根據企業在當前宏觀環境下的業務方向，結合本企業的技術、管理水平和員工素質，本著精簡機構，節約用人，提高工作效率的原則，使用勞動效率定編法、業務數據分析法、行業比例法、預算控制法、專家訪談法等定編方法，規定生產、研發、市場銷售、管理等各類人員配備的數量，合理確定直接經營人員與非直接經營人員之間、管理人員和全部員工之間的比例關系。 　　在企業實踐中，企業工作崗位的數量非常多，而且具體的崗位隨外部市場環境變化而變化，在經營過程中，經常會有新的崗位產生，不適合企業發展的崗位也會不斷消失。因此， HR主要是對涉及公司核心業務和發展目標的市場類、研發類、生產制造類等關鍵崗位上的人員進行配備和確定，對于非核心業務崗位，則盡可能多地實行外包的方式，以最大限度地降低人力成本和勞動用工的風險。 　　通過人事外包或業務外包，控制人力成本。企業為員工支付的成本不只是工資那么簡單，各種社保福利及其他支出有時甚至會超出工資總額，因此，如果可能的話，人事外包或業務外包等手段都將能有效控制員工數量。比如，對于企業中大量存在的保安、清潔、食堂、宿舍、上下班車等后勤業務職能，基本上屬于支持性業務或福利性業務，而非核心業務，因此，對于以上崗位更多可以選擇向外進行業務外包。而企業中技術水平較低、可替代性較強、人員流動性較大的設備維修安裝工、普通生產工人等崗位，均可采用由人力資源公司勞務派遣的方式進行，由人力資源公司與該崗位的員工建立勞動關系，并由人力資源公司負責辦理各類用工手續以及購買保險等工作，企業相關人員僅負責監督和管理。這既可以在一定程度上減少勞動用工風險和勞動力成本，又可以使企業把精力放在經營企業的核心業務上，更好地主抓產品和服務質量，降低企業內耗。 　　有多少人力效能可以提升 　　從人力資源管理根本目的上來說，企業員工勞動生產率的提升就是對企業人力成本最大的節流。因此，對于通信企業來說，一方面要通過對現有人員配置的優化，最大限度地提高人崗匹配度；另一方面還要通過員工培訓、輪崗等方式，提升員工的技能。而這兩個措施對于提升員工的生產率都會十分有效。 　　優化人員配置，使人崗相匹配。通信企業雖然是高科技行業，但企業人力資源整體配置的強弱并非完全取決于員工學歷水平高低、技能水平的強弱等，而是跟企業中員工和崗位的匹配程度息息相關。如果企業的崗位設置合理且人崗匹配達到最優狀態，即使是“三流的人才”也可能會干成“一流的企業”。比如珠三角和長三角的很多家族大型企業在創立初期，往往是一個人帶著朋友或家人組成產品作坊，但能抓住外部機遇，經過幾年的快速發展，逐步成長為行業內的龍頭企業，事實上，那時也正是人崗相匹配的最佳時期。 　　由于高科技行業技術及市場發展的特殊性，通信企業必須具有非常強的對外部環境適應和調整的能力，要快速根據外部市場變化，不斷調整內部機構和崗位設置。如果原有的組織機構和崗位設置沒有得到及時的調整，極有可能逐步被轉化成企業的絆腳石。因此，首先，企業要對市場變化后的公司組織結構、短期戰略目標、組織流程等進行分析和研究，從崗位分析開始，比照外部標桿企業的組織和崗位設置狀況，對崗位進行詳細的梳理和研究；其次，建立崗位的任職資格和勝任模型，充分了解每個崗位的崗位目標、崗位職責、勝任標準和能力要求，最終總結出具有什么樣的專業知識和技能以及性格特點的人才能勝任該崗位；再次，以崗位任職資格和勝任模型為標準，對現有崗位上的員工進行能力和素質評價，充分了解每一位員工在專業知識、工作能力和綜合素質方面的情況，并分析該員工能力素質與所在崗位要求的匹配情況；最后，要及時對人員配置進行調整，如國內將在2009年初發放3G牌照，HR就要對公司內部的3G、網絡研發人員、市場銷售等人員，從專業特長、學歷結構、技能水平等方面進行結構優化，努力實現人崗的最佳配置，最大程度地發揮員工的專長，發揮出人力資源的最大效用。 　　通過培訓、輪崗等方式提升員工技能。從某種意義上說，員工生產效率的提升就是公司人力成本的降低，員工的工作效率提高了，公司整體的生產效率自然會水漲船高。因此，作為通信企業急需通過培訓、輪崗等措施來盡快提升員工的技能，進而快速提高人力資源效率。 　　1.通過培訓提升員工技能。通信行業新產品、新科技更新換代的速度相比其他行業來說更快，在企業生產經營過程中，無論經驗多么豐富的員工，如果不參加企業的產品和新技術培訓，就會很快落伍，趕不上企業快速發展的研發形勢。企業可以采取入職培訓、流程簡化培訓、新產品培訓、新技術培訓等方式，通過講師細致、精彩的講解，提高員工的技能，直接提高員工的生產效率。當然，人力資源部門還可以通過制訂員工培訓手冊、新產品興趣小組等方式，培養員工的自我學習能力和意識。另外，好的培訓效果也能提高員工的滿意度，降低核心、關鍵員工的流失率。 　　2.通過員工輪崗實踐、傳幫帶等方式，提升員工的技能。通信企業還可以通過提升員工本身的工作能力和實踐能力，來提高員工勞動生產率，如通過定期對員工進行跨業務、跨專業和跨部門的輪崗，讓員工嘗試著去接觸其他方面感興趣的工作，鼓勵員工向一專多能方向發展。員工輪崗，一方面，可以使員工和崗位實現最佳匹配，提高員工的滿意度；另一方面，可以大量培養未來的復合型管理人才。通過輪崗，員工對公司發展、業務流程以及其他相關情況能有更充分的了解，為企業下一步的快速發展做好技術、管理以及人才儲備。 　　當然，通信行業也可以在不增加成本的前提下，建立自上而下的傳幫帶培訓體系，鼓勵企業內的技術專家、管理專家，以師傅帶徒弟的方式，對低階員工進行面談、現場實踐等指導，確保技能較低的員工能更好地履行自己的崗位，為企業培養備用人才，保持企業人才的可持續性和階梯性，同時，也可以提高團隊的合作性。 　　績效管理是企業變革的核心動力，在變革時期，通信企業能充分利用績效管理的實施，使各部門不斷檢討自我，不斷改進工作方法，從而提升企業的管理效能，達到效益最大化。 　　在金融風暴的寒冬中，通信企業在制訂績效考核體系時，必須確保績效考核指標與公司目前的發展戰略相掛鉤，利用平衡計分卡（BSC）從財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度，對企業的戰略目標從組織層面分解到崗位層面，同時結合崗位標準，提取關鍵考核指標（KPI）。推行績效考核的過程中，HR可能會遇到公司部門內人員的阻力，但一定要態度堅決地推行績效考核，通過績效考核結果和技能評估對公司的人員進行甄選，對不勝任崗位的員工予以淘汰。 　　但在通過績效考核對人員汰選的過程中，要防止“劣幣驅除良幣”的現象，這種現象也被國外專家稱為“茅坑癥候群”，這種現象發生后，一方面，會造成庸才抓著原職位不想走，另一方面，平凡之輩在組織人才短缺之時，多會升到高位，生殺大權在握。如果企業招聘新進人員，這些不才又懷著私心的主管惟恐被人比下去，結果會淘汰真正的人才，反而開門納入一些不至于危及自己地位的庸才。 　　總而言之，通信企業要想“節流”，可以采取很多方式，但要慎用裁員和降薪等方式，要多采用生產流程優化、員工技能提升等方式，立足于內部管理完善和人員效率提高，從運營層面進行“節流”，最大限度發揮人力資源的戰略功能。 　　柏明頓人力資源高級顧問師 李老師

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